Weniger ist mehr - Minimalismus in der Arbeitswelt

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(c) gettyimages/Westend61
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Minimalisten sind überzeugt, dass Konsum und Besitz die Freiheit einschränken. Dieser Trend zur Reduktion erreicht nun auch die Arbeitswelt. Weg mit unnötigen Hierarchien, Prozessen und Statussymbolen, lautet die Devise. Her mit Flexibilität und Eigenverantwortung! Klingt erst mal verlockend. Doch zu viel Freiheit kann Menschen auch überfordern.

Tabula rasa: Es ist Zeit, reinen Tisch zu machen. Aufzuräumen, auszumisten und Ballast abzuwerfen. Neu anzufangen. Starre Hierarchien und komplizierte Entscheidungsprozesse sind zu unbeweglich und zu langsam für die neue, agile Arbeitswelt. Feste Arbeitszeiten und -plätze, Statussymbole wie Dienstwagen und Einzelbüros: überflüssig. Ebenso wie die Machtpositionen in Unternehmen, die sie symbolisieren. Die alten Funktionen und Strukturen helfen uns nicht mehr – sie belasten uns und stehen dem zukünftigen Erfolg im Weg. Sie müssen deshalb weg.

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So fordern es die Anhänger vieler New-Work-Philosophien. Sie versprechen, dass wir freier, besser und erfolgreicher arbeiten können, wenn wir uns im Arbeitsalltag von Altlasten befreien und auf das Wesentliche besinnen. Verständlich, dass diese Ideen aktuell so viel Anklang finden, konstatiert Jürgen Manemann, Professor am Forschungsinstitut für Philosophie in Hannover. „Viele Menschen haben derzeit das Gefühl, dass sie neue Wege finden müssen, um mit den Anforderungen umzugehen, die eine Welt im Wandel an sie stellt. Dass Zwänge und Automatismen entstehen, die ihre Freiheit einschränken. Und dass ihnen im Alltag etwas Wesentliches fehlt oder verloren geht.“

Verzicht als Gewinn

Im privaten Leben äußert sich dieses Gefühl zum Beispiel im aktuellen Trend zu einem minimalistischen Lebensstil: „Beim Minimalismus entscheiden sich Menschen, ein genügsameres Leben zu führen“, erklärt Manemann. „Sie fragen sich: Was sind meine Grundbedürfnisse? Was brauche ich wirklich, was macht ein gutes Leben aus, und was lenkt mich nur davon ab?“ Minimalisten räumen ihre Wohnungen auf und aus. Trennen sich von überflüssigem Besitz. Konsumieren weniger. Und reduzieren oft auch die Zeit, die sie für Erwerbsarbeit aufwenden. „Minimalismus wird meist als Philosophie des Verzichts beschrieben“, sagt Manemann. „Aber diese Menschen verstehen ihr Handeln nicht als Verzicht. Sie wollen sich dadurch aus Zwängen befreien, die sie einschränken.“ Minimalisten gewinnen nach ihrem Verständnis die Freiheit, ihr eigenes Leben nach ihren Wünschen zu gestalten, und mehr Zeit und Energie, um sich für soziale Aspekte und Beziehungen in ihrem Leben einzusetzen.

Der Minimalismus-Trend als private Lifestyle-Entscheidung zeigt damit viele Parallelen zu den New-Work-Philosophien, die angetreten sind, das Arbeitsleben neu und besser zu gestalten. Ob Selbstorganisationsmodelle wie Holacracy, Agiles Management, Permanent-Beta-Konzepte oder Work-Life-Blending-Modelle: „Auch bei New Work geht es im Kern meist darum, Freiräume zu schaffen für mehr Eigenständigkeit, mehr Kreativität, mehr Gemeinschaft und mehr Teilhabe im Unternehmen“, sagt Manemann.

Gigantischer Verantwortungsdruck

Allerdings bestehe in der Arbeitswelt die Gefahr, dass diese neuen Freiheitsräume den einzelnen Mitarbeitern zu viel zumuten. Denn wer alte Organisationsstrukturen aufbricht, bricht damit auch Schutzräume auf, in denen sich die einzelnen Mitarbeiter bewegt haben. „Wenn ich Mitarbeitern die komplette Freiheit über ihre Entscheidungen am Arbeitsplatz gebe und Funktions- und Rollenzuschreibungen in agilen Teams häufig wechseln, heißt das auch: Die Einzelnen müssen viel mehr Verantwortung tragen als zuvor“, erklärt Manemann. „In einer komplexen Struktur, wie sie ein Unternehmen nun mal ist, kann dadurch ein gigantischer Verantwortungsdruck aufgebaut werden, den der Einzelne auf Dauer nicht aushalten kann – und der auch ethisch nicht zu rechtfertigen ist.“

Am Beispiel Work-Life-Balance lasse sich schon beobachten, dass die neue Freiheit viele Menschen überfordere: „Wo es keine klar vorgegebenen Grenzen mehr gibt zwischen Arbeit und Privatleben, gewinne ich die Freiheit, diese Grenzen selbst zu ziehen“, sagt Manemann. „Viele Menschen schaffen das nicht. Sie beuten sich selbst aus, überschreiten ihre Leistungsgrenzen.“ Auch New Work brauche Prozesse, um Verantwortung angemessen in Organisationen zu verteilen – die neue Freiheit braucht Grenzen. „New Work wird oft missverstanden, ebenso wie der Minimalismus“, sagt Manemann. „Es geht in beiden Fällen nicht darum, alte Strukturen möglichst vollständig abzuschaffen. Sondern darum, Prioritäten zu setzen und sich zu fragen: Was ist uns wirklich wichtig? Was brauchen wir wirklich?“ Die Antwort auf diese Fragen könne bei jedem Menschen und jeder Organisation vollkommen unterschiedlich ausfallen.

„Es ist keinesfalls so, dass alles, was wir früher gemacht haben, schlecht war“

Das sieht Harald Schirmer ähnlich. Als Manager Digital Transformation and Change im Personalbereich des Technologieunternehmens Continental in Hannover begleitet er den technischen und kulturellen Wandel im Unternehmen. „Es ist keinesfalls so, dass alles, was wir früher gemacht haben, schlecht war“, betont Schirmer. „Im Gegenteil, wir waren mit den alten Strukturen sehr erfolgreich. Darauf bauen wir heute auf und fragen uns: Was müssen wir schützen und erhalten, um weiter erfolgreich zu bleiben?“ Dennoch müsse sich im Unternehmen vieles verändern: „Der Dynamik, die wir heute an den Märkten erleben, sind wir sonst nicht gewachsen.“ Entscheidend sei, dass Mitarbeiter im Change-Prozess nicht das Gefühl bekommen, sie würden mit den Herausforderungen des Wandels alleingelassen. „Neue Technik einzuführen und neue Tools zu installieren ist leicht“, sagt Schirmer. „Aber viel wichtiger ist, dass wir unsere Kultur verändern.“

Freiheit braucht Vertrauen

Eine neue Kultur, neues Verhalten: „Das kann ich nicht einfach runterladen, und auf Knopfdruck ist das Mindset in jedem Kopf auf dem gleichen Stand“, sagt Schirmer. Der eine Mitarbeiter empfindet etwa mehr Flexibilität und Entscheidungsfreiheit als Gewinn, der andere fühlt sich bedroht und unter Druck gesetzt. „Wir haben im Jahr 2011 mit einer Beteiligungsinitiative angefangen, um den digitalen Wandel zu begleiten – und haben dabei schnell gelernt, dass wir auf Einbindung und Transparenz setzen müssen“, berichtet Schirmer. „Wenn jeder die Möglichkeit hat, sich einzubringen, Fragen zu stellen und Feedback zu geben, sind Mitarbeiter neugierig auf das, was kommt, können neue Freiheiten als etwas Positives gesehen und aktiv genutzt werden.“ Letztlich gehe es nicht darum, einzelne Change-Projekte umzusetzen, sondern eine neue Haltung im Unternehmen zu verankern. „Man kann nicht einfach sagen: So, jetzt arbeitet mal eigenverantwortlich“, sagt Schirmer. „Wir müssen den Mitarbeitern das Wertegerüst, die Strukturen und Angebote machen, die sie dazu in die Lage versetzen.“

Offenheit bei den Fail-Nights

Ein erfolgreiches Beispiel aus dem Change-Projekt bei Conti seien etwa die sogenannten „Fail-Nights“. Dabei treffen sich Mitarbeiter, um 90 Minuten lang darüber zu reden, was bei aktuellen Projekten oder in ihren Teams schief läuft – was die Ursachen sind und wie man Fehler in Zukunft vermeiden kann. „Das ist ein Format im geschützten Rahmen, in dem man sich in überschaubarer Runde darüber austauschen kann, warum etwas nicht funktioniert. Dabei geht es nicht darum, Schuldzuweisungen zu machen, sondern aus Fehlern zu lernen“, erklärt Change-Manager Schirmer. „Wir haben festgestellt: Das funktioniert enorm gut. Diese Treffen bauen Vertrauen auf, die Teams gehen danach oft direkt ganz anders miteinander um.“

In einer vertrauensvollen Unternehmenskultur, davon ist Schirmer überzeugt, sind Menschen auch eher bereit, Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungsfreiheiten zu nutzen. Am Ende sei es gerade die Freiheit, offen zu reden, die Mitarbeiter begeistert. „Die freien Formate bewegen viel mehr in den Köpfen, als wenn wir Themen und eine Agenda für Workshops vorgeben.“ Durch solche Formate verändere sich die Haltung der einzelnen Mitarbeiter zueinander und zum Unternehmen. „Und darauf kommt es letztlich an. Wir wollen einen echten, wertebasierten Wandel schaffen – nicht nur an der Oberfläche einige Abläufe und Strukturen verändern.“

Mut zur Freiheit

New Work ist eine Frage der Haltung – das sieht auch Marion King so. Die Organisationsberaterin und Gründerin der New-Work-Initiative Les Enfants Terribles beobachtet viele aktuelle New-Work-Projekte eher skeptisch. „Mein Eindruck ist, dass das New-Work-Prinzip oft verkürzt wird auf einzelne Aspekte wie flexible Arbeitsformen, agile Methoden oder Großraumbüros.“

Dabei sei New Work vielschichtiger: „Es geht um die strategische Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Und um den adäquaten Umgang mit Komplexität, Schnelligkeit und Technologisierung, und darum, die Arbeit zeit- und menschengemäß gut zu gestalten.“ Führungskräfte hätten hingegen allzu oft die Idee, sie „müssten mal ihre Teams agiler machen“. Oft heiße es: „Die müssen was anders machen, die sollen sich verändern, die sollen einen zweitägigen Workshop machen.“ Das funktioniere allerdings nicht: „Die Führungskräfte selbst müssen erst mal an sich arbeiten“, sagt King. „Sie müssen für sich klären, wohin der Wandel eigentlich gehen soll. Und was das für sie persönlich bedeutet. Und dann müssen sie das konsequent umsetzen und absolut selbst vorleben, was sie von anderen einfordern.“

„Da muss man schon mal fragen: Worauf wartet ihr denn eigentlich?“

Personalmanagern kann bei diesem Wandel eine besonders wichtige Rolle zukommen, meint King. „Viele Personaler sagen: Das Management versteht nicht wirklich, was die Mitarbeiter brauchen – aber auf mich hört ja sowieso keiner“, kritisiert sie. „Da muss man schon mal fragen: Worauf wartet ihr denn eigentlich?“, sagt King. „Wir leben in einer Pionierzeit, in der keiner so richtig weiß, wo es hingeht. Wir lernen alle gerade erst, wie wir mit den neuen Technologien und den vielen komplexen Veränderungen, die sie mit sich bringen, umgehen können.“

Alle suchen nach guten Ideen und nach klugen Köpfen, die diesen Wandel aktiv mitgestalten wollen – nie war die Freiheit so groß, eingefahrene Entscheidungsstrukturen und Machtpositionen infrage zu stellen. „Wann, wenn nicht jetzt, ist also die Gelegenheit, auch für Personaler, um mit Ideen und Vorschlägen nach vorne zu treten?“ Wo neue Freiräume entstehen, braucht es schließlich immer auch Menschen, die bereit sind, diese Freiheit zu nutzen.

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