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HR-Organisationen machen Fortschritte, was den Einsatz von HR-Tech betrifft. Doch viele nutzen noch nicht das volle Potenzial, wie eine Studie zeigt.
HR-Organisationen gehen davon aus, in den nächsten zwei bis drei Jahren erfolgreich die digitale Transformation umzusetzen. Bei der Fokussierung und Etablierung innovativer digitaler Technologien machen immerhin 30 Prozent der befragten Unternehmen sichtliche Fortschritte, was sich spürbar in der HR-Serviceeffektivität und -effizienz niederschlägt.
Gleichzeitig bleiben die klassischen Herausforderungen bestehen – insbesondere in den Bereichen:
- Globale HR-Strategieumsetzung und Unterstützung des Wertbeitrags auf allen Hierarchieebenen.
- Investition in digitale Lösungen zur konsequenten Umsetzung der Vorteile im
Bereich HR Smart Analytics. - „Access to Talent“: Rekrutierung, Entwicklung und Bindung von „digital“ Talent – gerade in volatilen Umgebungen mit erheblichem Fach- oder Führungskräftemangel.
Für die aktuelle Studie der Hackett Group „2019 CHRO Agenda: Closing Critical HR Capabilities Gap“, hat Hackett über 150 internationalen Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mindestens einer Milliarde US-Dollar untersucht – ein Drittel davon europäische Firmen und zahlreiche DAX-Konzerne.
Fokus auf Digitalisierung und Human Capital Management
Die Akzeptanz und Einführung von innovativen HR-Technologien wie Smart Analytics, Robotic Process Automation (RPA) und virtuelle digitale Assistenz oder Chat-Bots wird sich in den nächsten zwei bis drei Jahren enorm steigern. Gleichzeitig wird damit der Druck auf die HR-Budgets — unabhängig von möglichen Umsatzsteigerungen – wachsen. Die Studie geht von leichten HR-Budgetkürzungen im Vergleich zum Vorjahr aus, wenn auch in minimalen Bereich (um etwa 0,2 Prozent insgesamt beziehungsweise 0,4 Prozent beim eingesetzten Personal).
Schon heute weisen HR-Organisationen eine vergleichbar hohe Akzeptanz für digitale Technologien auf: Cloud-basierte Anwendungen, Mobile Computing sowie die Nutzung von Social Media sind bereits bei über 50 Prozent der untersuchten Unternehmen eingeführt. Das wird sich voraussichtlich auf über 70 Prozent in den nächsten beiden Jahren steigern. Bei der Nutzung von RPA und Smart Analytics wird im gleichen Zeitraum eine Verdopplung der Anwendungen erwartet.
Der Support der digitalen Transformation ist mit 45 Prozent an der Spitze der für 2019 geplanten HR-Verbesserungsinitiativen. Das gilt auch für den HCM-Bereich; unter anderem Verbesserung der Mitarbeiterbindung, Anpassung der Talent Management-Strategie und Modernisierung der HCM-Plattformen.
Hohe Priorität hat zudem die verstärkte Fokussierung auf die Bedürfnisse der Stakeholder im Unternehmen: Verbesserte Aus- und Weiterbildung des Personals, Optimierung bei Identifizierung und Bindung der Mitarbeiterkompetenzen werden als wesentliche Instrumentarien zur Unterstützung der Unternehmensziele gesehen.
Trotz der Fortschritte der vergangenen Jahre bei der Verbesserung der Mitarbeiter-Fähigkeiten und -Kompetenzen, gibt es immer noch erheblichen Bedarf bei der Entwicklung und Förderung analytischer und strategischer Kompetenz, auch was deren Umsetzung in konkrete Anleitungen für Führungskräfte angeht.
HR Agenda – Lösungsansätze
Die Hackett-Studie macht deutlich, dass die Hebung der Potenziale aus der digitalen Transfor-mation dringend integraler Bestandteil einer mittelfristigen HR-Agenda sein muss und empfiehlt folgende Schwerpunktsetzung:
Technologie
Automatisierung von Transaktionen und die Digitalisierung von HR-Prozessen ermöglicht die Verbesserung der Leistungsfähigkeit, Qualität und Produktivität und setzt Potenziale für höherwertige Prozesse frei. Smart Analytics Lösungen, RPA, Cloud-basierte Anwendungen bieten sich für den Einsatz in Pilotprojekten und Modellversuchen an.
Kundenfokus
Eine Neuausrichtung der HR-Prozesse analog der Bedürfnisse interner Kunden und Stakeholder ist notwendig. Multichannel-Modelle erlauben den HR-Kunden die Kommunikation über von ihnen bevorzugte Kanäle – egal ob Sprache, Email, Web oder Chat.
Talent Management
Personalführungskräfte und Senior Executives müssen lernen, wie sie Talent Management zielgerichtet einsetzen und nutzen. Dazu gilt es, Instrumentarien, Leitfäden, datenbasierte Erkenntnisse und gezieltes Coaching zu entwickeln und verfügbar zu machen.
Training/Schulungen
Online Trainings zur Mitarbeiterentwicklung und strukturierter Ausbau von On-the-Job Learning und Job Rotation. Konzentration auf Skills im Rahmen von Business Partnering Konzepten und dem Verständnis für die unterschiedlichen Belange der HR Stakeholder.
Information
Data Standards, Vermeidung von Doppelungen und Redundanzen sowie die Entwicklung von Integrationsstrukturen für unterschiedliche Daten schaffen Voraussetzungen für verbesserte Datenverarbeitung, Reporting und Analytics. Damit wird die Informationstransparenz erhöht, Probleme lassen sich leichter lösen.
Organisation
Für alle automatisierbaren Transaktionen – also etwa HR-Verwaltungsaufgaben oder Zahlungsverkehre – empfiehlt sich die Auslagerung in globale Service Center. Das betrifft auch Vorgänge und Prozesse, die zwar nicht automatisierbar sind, die aber keine strategischen Belange berühren. Die Aufgaben und Prozesse aber, die strategie- oder unternehmensrelevant sind, sollten im Unternehmen selbst durch dafür qualifizierte Mitarbeiter bearbeitet werden.
Bei der Schaffung einer zukunftsgewandten, digitalen Unternehmenskultur trägt die HR eine entscheidende Verantwortung. Mit der Umsetzung der vorstehenden Themen etabliert sich HR erfolgreich als „Digital Enabler“ für das ganze Unternehmen.
