Das rechte Maß Kompetenz

Je mehr desto besser! So lautet oft die Devise bei der Einschätzung von Kompetenzen in Personalauswahl und -entwicklung. Doch ist „mehr“ auch immer „besser“?

Herr Müller weiß sich durchzusetzen. Durch jahrelange Managementerfahrung bei einem international agierenden Konzern hat er gelernt, mit politischen Spielchen und Grabenkämpfen geschickt um- und als Gewinner hervorzugehen. Als Führungskraft zählt für ihn primär der Erfolg seiner Abteilung und somit das Erreichen seiner individuellen Ziele. Mit dieser Herangehensweise hat Herr Müller in den letzten Jahren durchaus erfolgreich agiert.

Allerdings fällt die hohe Fluktuationszahl in der Abteilung von Herrn Müller auf. Zudem mehren sich bei Kollegen aus anderen Abteilungen kritische Stimmen; sein „Silo-Denken“ wird kritisiert, manche sprechen gar von rücksichtslosem Verhalten.

Stellen Sie sich vor, Sie müssten den fiktiven Charakter von Herrn Müller bewerten. Wie würden Sie ihn und seine Durchsetzungsfähigkeit einschätzen?

Klassische Instrumente der Kompetenzmessung

Die professionelle Bewertung von Führungskräften, Mitarbeitern und Bewerbern erfolgt in der Regel anhand von Kompetenzen. Unter Kompetenzen sind dabei im weiteren Sinne Kombinationen von Verhaltensdispositionen wie Wissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten und andere Persönlichkeitseigenschaften zu verstehen. Klassische Messinstrumente wie Testverfahren und Assessment Center erfassen Kompetenzen auf einer Bewertungs-Skala von „sehr schwach ausgeprägt“ bis „sehr stark ausgeprägt“. So bewerten Beobachter in einem Assessment Center eine Führungskraft umso besser, je durchsetzungsfähiger sie erscheint. Die Linearität dieses Kompetenzverständnisses beruht auf der Logik einer weitverbreiteten Skalierung, bei der auf einer bipolaren Rating-Skala die Zustimmung zu Aussagen von „trifft gar nicht zu“ bis „trifft vollständig zu“ erfasst wird. Bei einem anderen Ansatz, den sogenannten verhaltensverankerten Rating-Skalen, erfolgt eine Bewertung anhand von neun-stufigen Verhaltensankern, wobei der „Wert 1“ für sehr ineffektive und der „Wert 9“ für sehr effektive Verhaltensweisen steht.

Wer ohne weiteres Nachdenken dieses typische lineare Kompetenzverständnis anwendet, läuft Gefahr, die zu bewertende Person zu überschätzen. Mögliche negative Auswirkungen von besonders stark ausgeprägten Kompetenzen – wie in der einführenden Anekdote geschildert: eine erhöhte Kündigungsrate von Kollegen oder beeinträchtigte abteilungsübergreifende Zusammenarbeit – drohen unter den Tisch zu fallen. Nichtsdestotrotz dominiert in der Kompetenzmessung meist die lineare Herangehensweise.

Wissenschaftliche Erkenntnisse zum „Zuviel des Guten“

Obwohl der Fokus der psychologischen Forschung meist auf linearen Zusammenhängen liegt, gibt es zunehmend auch wissenschaftliche Studien, die belegen, dass bei vielen Kompetenzen nichtlineare, oftmals umgekehrte Zusammenhänge zwischen Ursache und Wirkung bestehen. Die Frage lautet dabei: Gibt es ein „Zuviel des Guten“?

Neuere Studien zeigen ein klares Bild: Oft wird ab einer bestimmten Kompetenzausprägung ein Wendepunkt erreicht, an dem die Auswirkungen ins Negative umschlagen. Wirtschaftspsychologen wie Adam Grant bezeichnen das als „Too-Much-of-a-Good-Thing“-Effekt. Bis zu einem bestimmten Punkt geht mehr Gewissenhaftigkeit mit höherer Arbeitsleistung einher. Doch bei weiter steigender Gewissenhaftigkeit sinkt plötzlich die Arbeitsleistung. Ein Erklärungsansatz geht davon aus, dass übertrieben hohe Gewissenhaftigkeit mit rigidem, zwanghaften Perfektionismus sowie einer exzessiven Detailorientierung einhergeht, die die Gesamtsicht auf das große Ganze beeinträchtigen.

Im Führungskontext hat in den letzten Jahren in Forschung und Populärliteratur die sogenannte „Dunkle Triade“ aus Machiavellismus, subklinischem Narzissmus und Psychopathie an Aufmerksamkeit gewonnen. In moderater Ausprägung können diese Verhaltensdispositionen im Sinne politischer Geschicklichkeit, Selbstvertrauen und Risikobereitschaft als charismatisch und sogar sozial erwünscht sein. Derartige Pathologien einer Führungsperson tragen in moderater Ausprägung also zum Führungserfolg bei, sind aber mittelfristig der Unternehmensentwicklung abträglich.

Philosophisches Fundament: Das rechte Maß

Der Gedankengang des „Zuviel des Guten“ findet im Prinzip des rechten Maßes ein philosophisches Fundament. Bereits vor über 2.300 Jahren befassten sich Menschen mit dem rechten Maß, beziehungsweise der Mitte zwischen einem Zuviel und einem Zuwenig. Im vierten Jahrhundert vor Christus machte der griechische Philosoph Aristoteles in seiner Nikomachischen Ethik die sogenannte „Mesotes“, also die vernünftige Mitte zwischen zwei Extremen menschlichen Verhaltens, zu einem Kernthema seiner Ausführungen.

In ähnlicher Weise betonte Aristoteles‘ Landsmann und Lehrer Platon die Wichtigkeit der Mäßigung als Kardinaltugend, die überbordender Begierde gegenübersteht. Auch in der Psychologie, die als Tochterwissenschaft der Philosophie bezeichnet werden kann, gibt es frühe Ansätze, die sich mit der Unter- und Übertreibung von Verhaltensweisen beschäftigen. Der Psychoanalytiker Erich Fromm schilderte Produktivität als „rhythmischen Wechsel von Aktivität und Entspannung“. Hierbei bilden Faulheit (Inaktivität) und Betriebsamkeit (Überaktivität) die extremen Pole.

Untertreibung – Übertreibung – Optimum

Zurück zum Beispiel einer Führungskraft, die im Assessment Center besonders dominant auftritt: In moderater Ausprägung stellt Durchsetzungsfähigkeit eine wichtige Führungskompetenz dar. Für eine Führungskraft ist es wichtig, ihre Positionen durchzusetzen und Ziele zu erreichen.

Führungskräfte neigen jedoch häufig dazu, vorhandene Stärken zu übertreiben. Durchsetzungsfähigkeit kann in übertriebener Form in Skrupellosigkeit übergehen, was wiederum negative Konsequenzen bezüglich der Beziehung zwischen Mitarbeitern und Führungskraft mit sich bringt sowie kontraproduktives Arbeitsverhalten der Mitarbeiter fördert. Zwischen Durchsetzungsfähigkeit und Führungserfolg besteht also ein umgekehrter Zusammenhang. Es drängt sich die Frage auf: Wenn es bei vielen Dingen im Leben ein „Zuviel des Guten“ gibt: Wieso wird das bei der Kompetenzmessung und -entwicklung oftmals nicht berücksichtigt?

In einer ersten wissenschaftlichen Studie an der LMU München wurde aufbauend auf dieser Überlegung die Anwendung einer neuen, „tripolaren“ Ratingskala bei der Kompetenzmessung untersucht. Diese Skala erfasst das vollständige Spektrum einer Kompetenz: von Kompetenzuntertreibung (zu schwache Ausprägung, „Zuwenig des Guten“) über Kompetenzoptimum (genau richtige Ausprägung, „das rechte Maß“) bis hin zur Kompetenzübertreibung (zu starke Ausprägung, „Zuviel des Guten“) in integrativer Weise. Das für die Praxis der Personaldiagnostik relevante Ergebnis der Studie besteht darin, dass Beobachter bei Kompetenzübertreibung zu einer deutlichen Überschätzung und somit zu einer Fehleinschätzung der zu bewertenden Person neigen, so sie denn eine herkömmliche, nämlich lineare bipolare, Skala verwenden. Was kann man tun?

Das rechte Maß ist nicht nur bei der Erfassung von Durchsetzungsfähigkeit, sondern auch bei anderen Kompetenzen wie Gewissenhaftigkeit (in übertriebener Form: Kleinlichkeit) relevant. Dies sollte bei der Kompetenzmessung und darauf aufbauender Personal- und Führungskräfteentwicklung berücksichtigt werden. Personalentscheider sollten bei dem Zusammentragen der Ergebnisse von Assessment Centern kritisch hinterfragen, ob Kompetenzen in Anbetracht der gegebenen Anforderungen und Umstände tatsächlich optimal ausgeprägt sind oder ob eine Übertreibung vorliegt, gerade, wenn klassische, lineare Bewertungsskalen verwendet werden.

Darüber hinaus gibt das rechte Maß auch in vielen weiteren Feldern des Wirtschaftslebens spannende Denk- und Handlungsanstöße: Im Rahmen der Arbeitsplatzgestaltung ließe sich fragen, ob Home Office eine sinnvolle Möglichkeit für Mitarbeiter und Unternehmen darstellt oder nicht. Unternehmen wie Yahoo und IBM haben das Home Office bereits wieder abgeschafft. Aus wissenschaftlicher Sicht wäre die Empfehlung hier weniger schwarz-weiß: Bis zu zwei Tage Home Office pro Woche sind sinnvoll – ist die Anzahl der Tage höher leiden die Kollaboration mit Kollegen und die Identifikation mit dem Unternehmen.