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Viele Unternehmen, die sich in agilen Märkten bewegen, kommen mit klassischen Managementmethoden nicht mehr weiter. Sie setzen stattdessen auf Objectives and Key Results. Auch in Deutschland findet das Konzept immer mehr Anhänger. Eine Erläuterung.
Die Welt ist im Wandel. Der erste Satz des Fantasy-Epos Der Herr der Ringe trifft heute mehr denn je auf die Arbeits- und Wirtschaftswelt zu. Dass der Erfolg vergangener Tage heute nicht mehr zählt, zeigen ehemalige Größen wie Motorola, Blackberry, Nokia, Palm, Yahoo oder AOL. Wie rasant es jedoch auch in die andere Richtung gehen kann, beweist der Erfolg ehemals kleiner Startups wie Facebook, LinkedIn oder Twitter. Aber woran liegt das?
Um eine Wissensfrage zu beantworten, benötigen wir dank des Internets höchstens wenige Sekunden; zum Shoppen benötigen wir schon lange keine Läden mehr und was am anderen Ende der Welt passiert, wissen wir in Sekundenschnelle. Alles ist miteinander vernetzt und technische Grenzen existieren praktisch nicht mehr. In der aktuellen Situation geht es zunehmend darum, neue Konzepte zu entwickeln, die den sich ständig aktualisierten Bedürfnissen des Marktes gerecht werden. Etwa wie es Facebook oder Twitter geschafft haben. Dies ist ein entscheidender Unterschied zu der Situation von vor etwa 30 Jahren, in der es zunächst darum ging, technologisch vieles möglich zu machen. Dieser Wandel zieht einen Paradigmenwechsel in Bezug auf Methoden und Werkzeuge mit sich.
Zielgespräche mit langem Zeitraum sind utopisch
Für die Mitarbeiterführung entstehen hierdurch extreme Anforderungen. Gar eine Revolution der Mitarbeiterführung ist notwendig. Mit klassischen Konzepten wie beispielsweise Management by Objectives (MbO) oder Balanced Scorecard (BSC) der Dynamik des Marktes gerecht zu werden, ist praktisch unmöglich. Zielgespräche, in denen für einen längeren Zeitraum Kennzahlen vereinbart werden sind utopisch, da heute keiner weiß, was in einem halben Jahr passiert. Ebenso ist das Bild des Vorgesetzten als Wissensträger in einer Welt von ständiger Veränderung längst überholt.
Die Antwort der Personalführung auf die Digitalisierung heißt OKR (Objectives and Key Results). Unternehmen wie LinkedIn, Twitter, Oracle, Google oder Zynga setzen bereits auf OKR und seit einigen Jahren ist das Framework für Zielvereinbarungen auch auf dem europäischen Markt auf dem Vormarsch. Beispielsweise arbeitet Zalando damit. OKR ist in der IT-Branche entstanden, mittlerweile jedoch in jeder Branche angekommen.
Vor allem Google hat OKR bekannt gemacht. Es vertraute von Beginn an auf das innovative Framework. Und es hat zum Erfolg des Softwareunternehmens beigetragen. Google macht heute etwa 75 Milliarden US-Dollar Umsatz und hat über 60.000 Mitarbeiter.
Führung sollte vom Markt aus entstehen
Mittlerweile entwickelt sich OKR zu einem Standard für Personalführung in einem agilen Umfeld. Im Vergleich zu klassischen Managementmethoden wie MbO gibt es auch einige grundlegende Unterschiede.
Kurze Zyklen: OKR setzt auf kurze Zyklen. Langes Planen bedeutet im schlimmsten Fall auch ein langes Laufen in die falsche Richtung. Schnelle Marktdynamiken bedeuten, dass rasche Anpassung an sich wechselnde Rahmenbedingungen jederzeit möglich sein sollten.
Selbstorganisierende Teams: Um schnell zu reagieren, sollte Führung vom Markt (Kunden) aus entstehen. Damit ein Team schnell auf Bedürfnisse oder Änderungen reagieren kann, muss es in der Lage sein, sich selbst zu organisieren. Das bedeutet, es sollte cross-funktional aufgestellt und mit allen notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen ausgestattet sein, um seine Aufgaben selbstorganisierend zu lösen. Dazu verfügen solche Teams über ein hohes Maß an Commitment, da sie sich deutlich stärker mit dem eigenen Output identifizieren können. Somit arbeiten sie dementsprechend erheblich motivierter.
Kontinuierliche Verbesserung (Kaizen): Das Prinzip Inspect and Adapt (Überprüfen und Anpassen), das Geheimnis agiler Methoden wie beispielsweise Design Thinking oder Scrum, ist auch für die Mitarbeiterführung perfekt anwendbar. Regelmäßiges Feedback und die daraus resultierende Anpassung vermeiden eine Stagnation aufgrund von Formalismen oder ähnlichem. Gerade diese Stagnation ist in vielen Unternehmen zu sehen, die mit traditionellen Zielvereinbarungsgesprächen (meist Jahresgesprächen) arbeiten.
Transparenz: Eine agile, offene Kultur bedeutet auch Transparenz. Der Begriff geht in diesem Kontext deutlich weiter als nur ein „Wir können bei uns über alles reden”. Transparenz im Rahmen von OKR spricht zwei Ebenen an. Zum einen sind alle OKR, egal ob Unternehmens-, Team- oder Mitarbeiterebene für jeden sichtbar. Dadurch entstehen Synergien von unglaublichem Wert für das Unternehmen. Teams wissen immer Bescheid, woran andere Teams gerade arbeiten, Mitarbeiter bemerken, dass ein Kollege ein Thema zum Key Result hat, woran man vielleicht selbst gerade arbeitet. Die Unterstützung, die dadurch entsteht, wäre beispielsweise bei einem klassischen Mbo kaum vorstellbar. Die zweite Ebene der Transparenz geht noch ein Stück weiter. Nicht nur alle OKR sind vollkommen transparent, sondern auch die Umsetzung. Gefördert durch regelmäßige Events stimmen sich Mitarbeiter und Teams untereinander ab, sprechen darüber, an welchen Key Results sie gerade arbeiten und wo sie gegebenenfalls Blocker haben. Damit werden die angesprochenen Synergien nochmals unterstützt und es entsteht ein gemeinsames Wir-Gefühl, das aus unternehmenskultureller Sicht einen großen Wert hat.
OKR-Master, Retrospektiven und ein Artefakt
Um nicht Gefahr zu laufen, selbst starr und zu unflexibel zu sein, ist OKR ein leichtgewichtetes Framework. Das bedeutet, es gibt einen Rahmen vor und lässt aber innerhalb dessen viele Möglichkeiten zur individuellen Gestaltung und Anpassung. Das Rahmenwerk OKR setzt direkt am strategischen Leitbild des Unternehmens an, sodass die Vision und die Mission des Big Pictures perfekt synchronisiert sind mit den kurzfristigen Zielen.
OKR sieht fest definierte Rollen, Artefakte und Events vor, die für einen erfolgreichen Einsatz der Methode wichtig sind:
Der OKR-Master
Der OKR-Master ist die entscheidende Rolle im Framework. Er symbolisiert den Wandel der Führungskraft vom Wissensträger zum Coach oder Begleiter. Der OKR-Master ist Experte für den OKR-Prozess und so der Innovationsmotor im Unternehmen. Er unterstützt die Teams oder auch den einzelnen Mitarbeiter, den Prozess perfekt zu adaptieren und hilft Hindernisse und Barrieren zu entdecken und zu beseitigen. Etwas nüchterner könnte er auch als Prozesswacher bezeichnet werden.
OKR-Workshops, Review und Retrospektiven
In den OKR-Workshops werden jeweils auf Unternehmens-, Team- oder Mitarbeiterebene die OKR entwickelt. Dabei wird jederzeit auf die Prinzipien der Selbstorganisation und kurze Zyklen geachtet. Der Input vom Praktikanten kann genauso wertvoll sein wie die Idee des Marketingleiters. Das Review ist das zweite Event und stellt die Auswertung der OKR des vergangenen Zyklus in den Vordergrund. Ähnlich wie die OKR-Workshops findet das Review auf Unternehmens-, Team- und Mitarbeiterebene statt. Das dritte wichtige Element des OKR ist die Retrospektive. Die Retrospektive ist im Sinne des Inspect and Adapt-Ansatzes von extremer Bedeutung. Bei diesem Event wird das Team auf die vergangene Iteration zurückblicken und sich die Frage stellen, wo es mit dem OKR-Prozess bereits gut zurechtkommt und an welchen Aspekten es noch arbeiten muss. Die OKR-Retrospektive ist das entscheidende Event zur kontinuierlichen Verbesserung.
Die OKR-Liste
Die OKR-Liste ist das einzige und doch wesentliche Artefakt des OKR. Klingt es zunächst wenig spektakulär, ist es auf den zweiten Blick womöglich der entscheidende Unterschied zwischen Erfolg und Scheitern. Die OKR-Liste bildet alle Objectives und alle Key Results des gesamten Unternehmens ab, egal ob Unternehmens-, Team- oder Mitarbeiterebene. Die oben angesprochenen Synergien, die OKR hervorbringt, können sich nur dann voll entfalten, wenn garantiert ist, dass jeder Mitarbeiter nahezu permanent mit seinen OKR in Berührung kommt. Ein Excel Sheet, was nach der Festlegung der OKR irgendwo in einem Unterordner versteckt liegt, wird höchstwahrscheinlich bis zum nächsten Workshop nicht mehr geöffnet. Genau hier liegt die Gefahr. Ein entscheidender Aspekt der OKR-Liste ist das Tool zur Abbildung, das viele Anforderungen erfüllen muss. Es sollte intuitiv, übersichtlich und einladend zur Kollaboration sein. Zudem sollte es den Spagat schaffen, alle OKR abzubilden, dabei aber die Übersicht nicht zu verlieren. Der Markt stellt bereits viele Tools zur Verfügung, wobei das volle Potenzial des Frameworks bisher von keinem Tool ausgeschöpft wird.
Das Framework OKR ist ein Zusammenspiel dieser Rollen, Events und Artefakte. Um herauszufinden, wie OKR die Unternehmenskultur und am Ende die Ergebnisse wirklich positiv beeinflussen kann, ist es wichtig das Rahmenwerk auch als Ganzes zu sehen und nicht einzelne Elemente herauszugreifen. Jeder einzelne Aspekt ist unverzichtbar, da er einem ganz bestimmten Nutzen verfolgt.
Was ist OKR?
OKR ist ein Framework zur agilen Mitarbeiterführung. OKR wurde in den 70er Jahren durch Andy Grove bei Intel erfunden. Weiterentwickelt wurde das Framework in den 90er Jahren bei Google, das OKR direkt zu Beginn integriert hat. Heute wird es weltweit von vielen führenden Unternehmen genutzt, um Ziele unternehmensweit zu definieren. OKR teilt Ziele in Objectives und Key Results (Schlüsselergebnisse) auf. Das Objective gibt ähnlich wie eine Vision eine Richtung vor und ist dabei emotional und motivierend. Die Key Results geben dem Objective messbare Ergebnisse und zeigen am Ende eines Zyklus, ob das Objective erreicht wurde. In regelmäßigen kurzen Iterationen werden OKR ausgewertet und neu formuliert. Sie betrachten regelmäßig nur einen kurzen Horizont von wenigen Monaten, sind jedoch trotzdem auch in die langfristige Unternehmensstrategie eingebunden.
