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Dass in der heutigen Vuca-Welt die Innovationskraft von Unternehmen einer der wichtigsten Faktoren für den Unternehmenserfolg ist, ist weitreichend bekannt. Eine der immer weiter an Bedeutung zunehmenden Ansätze, um Innovationskraft im Unternehmen zu steigern, ist Intrapreneurship. Doch was bedeutet Intrapreneurship, wie kann man als Führungskraft die eigenen Mitarbeiter:innen zu internen Unternehmer:innen machen und so Motivation, Identifikation und Unternehmenserfolg nachhaltig fördern?
Warum internes Unternehmertum?
Um disruptive Ideen und kontinuierliche Verbesserungsprozesse im Unternehmen zu fördern ist das Hervorbringen von Querdenkern und Intrapreneuren, also Unternehmer:innen im Unternehmen, unumgänglich.
Darüber hinaus hat das Schaffen eines kreativen Umfelds eine unglaubliche Anziehungskraft auf gut ausgebildete Young Professionals, die heutzutage in vielen Fällen nur noch wenig Ambitionen haben, sich Unternehmen mit starren Strukturen anzuschließen.
Laut einer Studie unter Hochschul-Absolvent:innen steigt die Anzahl der Studienabgänger:innen, die sich in einem eigenen Unternehmen verwirklichen wollen. Einer der Hauptgründe für den Gründungswunsch ist, dass viele Hochschulabgänger:innen das Bedürfnis haben, etwas Neues aufbauen zu können. Genau diesen Umstand kann ich mir jedoch auch zunutze machen: Wenn ich als Geschäftsführer:in oder Führungskraft eine meiner zentralen Führungsaufgaben darin sehe, ein Umfeld aufzubauen, in dem Mitarbeiter:innen sich diesen Wunsch ohne allzu großes unternehmerisches Risiko erfüllen können, ziehe ich automatisch kreative Köpfe und High Performer an, die etwas bewegen wollen und die dadurch auch das schon vorhandene Unternehmen für die Zukunft fit machen können.
Unternehmens- und Führungskultur als Ausgangspunkt
Um das richtige Umfeld für internes Unternehmertum zu schaffen, ist nicht nur die grundsätzliche Unternehmenskultur, sondern ganz besonders die gelebte Führungskultur wichtig. Führungskräfte müssen dafür sorgen, dass im Unternehmen der Innovationsgeist vorangetrieben wird und Mitarbeiter:innen auch durch ihr eigenes Verhalten dazu befähigen, neue Wege zu gehen.
Hierfür gibt es einige Aspekte, die sich Führungskräfte unbedingt bewusst machen müssen:
1. Rollenwahrnehmung
Führungskräfte müssen sich ihrer eigenen Rollen bewusst sein, um in den richtigen Momenten ihre Mitarbeiter:innen zu neuen Ansätzen motivieren zu können. Ein reines Auftreten als disziplinarisch Vorgesetzte(r) reicht nicht aus. Führungskräfte müssen ein Gespür dafür bekommen, wann sie als Coach, Facilitator, Mitunternehmer:in, Fachmann/Fachfrau oder auch Personalentwickler:in handeln müssen, um neue Denkansätze möglich zu machen.
2. Entscheidungen
Intrapreneurship kann bei Mitarbeiter:innen nur durch eigene Entscheidungsmacht entstehen. Dies kann zum Beispiel in Form eines eigenen Budgets geschehen. Bei eigenen Budgets ist es wichtig, dass diese nicht den sinnbildlichen Eindruck eines Kinderkontos erwecken. Mitarbeiter:innen können erst zu Intrapreneuren werden, wenn sie das gegebene Budget tatsächlich wie Entrepreneure selbst verwalten, planen und einsetzen können, um das angegangene Projekt zum Erfolg zu führen. Und wenn eine Idee gut ist und das Unternehmen tatsächlich aufs nächste Level führen kann, dann muss man als Führungskraft und Unternehmen auch bereit sein, Budgets sinnstiftend zu erhöhen.
In vielen Fällen muss man jedoch noch nicht einmal so weit gehen, um den ersten Schritt zu mehr internem Unternehmertum zu vollziehen. Häufig wäre es schon ein guter Anfang, wenn man es als Führungskraft konsequent vermeidet, den eigenen Teammitgliedern Entscheidungen abzunehmen. Führungskräfte sollten ihren Teammitgliedern kommunizieren, dass sie bei einem Problem immer erst einmal ein bis zwei eigene –für das Unternehmen vorteilhafte – Lösungsansätze entwickeln sollen, bevor sie ihre Probleme bei den Vorgesetzten abladen. Das trainiert das unternehmerische Denken und Handeln und stärkt durch den sogenannten „Besitztumseffekt“ zusätzlich auch Identifikation und Motivation mit der Aufgabe und dem Unternehmen.
Darüber hinaus bedeutet das Thema Entscheidungen jedoch auch, dass ich mich als Führungskraft bewusst dafür entscheiden muss, mich, meine Ideen und meine Meinungen zu hinterfragen und nicht immer in den Vordergrund zu stellen. Bei uns in der TAM Akademie haben wir uns hierfür auf einen personenunabhängigen Grundsatz geeignet: “Die beste Idee mit den stärksten Argumenten zählt, nicht die, die am lautesten verfochten wird!”. Diskussionen müssen schlichtweg auf der inhaltlichen Ebene und auf Augenhöhe geführt werden, um Mitarbeiter:innen nachhaltig zu befähigen!
3. Ideenmanagement & Ressourcen
Weder Entrepreneurship, noch Intrapreneurship kommen ohne gute Ideen und Ressourcen aus. Der Unterschied bei Intrapreneurship ist lediglich, dass hier oftmals eine andere Art der Knappheit herrscht: Eine Knappheit an unterstützenden Strukturen.
Während Gründer:innen meist vor Ideen strotzen und auf der Suche nach Investoren sind, wäre das Kapital für Intrapreneurship in den meisten Fällen vorhanden. Doch es mangelt in Unternehmen oft an Unterstützung und Erfahrung, um dieses Kapital auch wie Venture Capital einzusetzen und die Rahmenbedingungen für Neudenken und Neuentwickeln aufzubauen.
Nicht selten ist es so, dass beim internen Ideenmanagement erst einmal zwei bis vier Führungsebenen überwunden werden müssen, um das Problem angehen zu dürfen oder Intrapreneure im schlimmsten Fall sogar ihre Freizeit opfern müssen, um Projekte, für die sie brennen, wirklich anzugehen. Genauso wenig sinnvoll ist es, wenn Intrapreneure mit Kapital, Zeit und Raum ausgestattet werden, um Dinge zu entwickeln, dann aber nach vier Monaten die Frage aufkommt, wann das Ganze denn auch rentabel sei. Große Ideen brauchen Freiraum, keine konzernige Zwangsjacke.
Hierbei kann es helfen, eine interne Risikokapital-Unit oder ein Start-up-erfahrenes crossfunktionales Team aufzubauen, welches sich nur oder zu einem festgelegten Teil ihrer Arbeitszeit auf neue Geschäftsfelder, Ideen und das interne Fördern von Intrapreneurship konzentrieren darf. Das Daimler Intrapreneurship Team „DigitalLife Culture & Innovation“ ist ein gutes Beispiel für Intrapreneurship. Das Team dort darf die Zukunft der Mobilität relativ frei entwickeln und erhält dabei Intrapreneurship-Coaching von erfahrenen Venture-Capitalists und Gründer:innen.
Wie es nicht geht, hat Beispielsweise Kodak in den 70ern gezeigt. Kodak-Ingenieur Steve Sasson entwickelte 1974 die erste Digitalkamera. Kodak verdiente zwar am Patent, wollte sich aber nicht selbst Kannibalisieren und stieg selbst nicht ins Segment ein. So verpassten sie den Anschluss und mussten 2012 sogar Insolvenz anmelden. Davon hat sich der Konzern bis heute nur schleppend erholt.
4. Unabhängigkeit & Kollaboration
Die Unabhängigkeit von äußeren und inneren Zwängen ist das, was den schnell wachsenden Unternehmen von heute wie Tesla, Apple, Amazon und Co. am Anfang überhaupt erst die Initialzündung gegeben hat. Intrapreneurship sollte deshalb immer unabhängig von den Kernaufgaben der Mitarbeiter:innen entstehen können. Das bedeutet für Führungskräfte auch, sich einzugestehen, dass die High Performer im eigenen Team vielleicht zu höherem berufen sind und sie aktiv darin zu unterstützen, einen Teil ihrer Arbeitszeit in größere Projekte zu investieren. Auch wenn dies vielleicht sogar bedeutet, dass man sie aus dem eigenen Team verliert.
Darüber hinaus sollten Führungskräfte unterschiedlicher Departments zwingend miteinander über Ideen, Anregungen und Wünsche ihrer Teammitglieder kommunizieren, um Projektteams für neue Geschäftsfelder schnell und zielführend zusammenstellen zu können, wenn neue interne Ideen auftauchen. Auch der Austausch unter Mitarbeiter:innen durch Kollaborationstools, Projektboards und so weiter ist Grundvoraussetzung dafür, dass neue Ansätze im Unternehmen verfolgt werden können.
5. Fehlerkultur
Das vermutlich größte Entwicklungsfeld von Unternehmen und Führungskräften im Bereich des Intrapreneurships ist das Erarbeiten und Leben einer positiven Fehlerkultur. Das bedeutet nicht – wie oftmals behauptet – dass Fehler das tollste sein müssen, was passieren kann und sie sogar aktiv provoziert werden. Man muss auch nicht zwangsweise internen Fuckup-Nights veranstalten. Vielmehr bedeutet es, dass Fehler als natürliche Ressource anerkannt werden. Ganz konkret könnte ein guter Fehlerprozess wie folgt aussehen:
Wenn ein Fehler passiert wird er akzeptiert und es besteht 100-prozentige Sanktionsfreiheit für die verursachende Person. Dann wird der Fehler neutral an alle, die er betrifft, kommuniziert. Im Anschluss daran wird der Fehler gemeinsam analysiert und Vermeidungspotenziale zusammen erarbeitet. Falls der Fehler weitreichenden Einfluss hat oder haben kann, werden die Lösungen zur Vermeidung im Unternehmen kommuniziert. Im Anschluss werden alle Mitarbeiter:innen und Führungskräfte, die der Fehler betreffen könnte, in der Vermeidung geschult.
6. Beteiligung
Unternehmer:innen erhalten je nach Gesellschaftsanteil eine Gewinnbeteiligung. In vielen Unternehmen gilt dies auch für Teile des Top-Managements. Wenn es um das Thema Intrapreneurship geht, wird schnell klar, dass es auch hier Sinn ergibt, Mitarbeiter:innen am Erfolg der Intrapreneurship-Projekte zu beteiligen (Anmerkung: hierunter fällt nicht immer nur finanzielle Beteiligung). Nur, wenn auch dieser Aspekt des Unternehmertums gegeben ist, schafft man „echte“ Unternehmer:innen im Unternehmen.
