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Eine junge Berliner Agentur wollte alles anders machen: keine verkrusteten Hierarchien, kein Chef, kein Zwang. Wie ihnen das gelang, welche Hürden es zu überwinden galt und warum Klöster ein Vorbild sind, verrät eine der Gründerinnen.
Als wir Dark Horse, unsere Agentur für Innovationsberatung, gründeten, bekamen wir aus der einschlägigen Literatur und von diversen wohlmeinenden Beratern drei grundlegende Ratschläge.
Erstens: Gründet am besten allein oder maximal zu zweit, damit ihr euch nicht verzettelt und die Verantwortung klar verteilt ist. Zweitens: Richtet euch darauf ein, all eure Zeit und Energie in euer Geschäft zu stecken. Gründen ist ein Mehr-als-Vollzeit-Job. Drittens: Haltet Geschäftliches und Privates getrennt. Mitgründer sind in erster Linie Geschäftspartner.
Wir haben alle Ratschläge ignoriert. Und genau das Gegenteil gemacht: Wir sind 30 gemeinsame Gründer aus 25 verschiedenen Disziplinen. Alle von uns haben neben unserer Tätigkeit als Innovationsberater in anderen Bereichen gearbeitet. Wir waren von Anfang an befreundet und sind es, acht Jahre nach unserer Gründung, immer noch. Und ja, wir sind wirtschaftlich erfolgreich und können von unserer Arbeit mittlerweile komfortabel leben.
Die Krux der kreativen Effizienz
In Zeiten der Digitalisierung müssen Firmen schnell auf Kundenbedürfnisse reagieren. In modernen Unternehmen wird agil, innovativ und natürlich im Team gearbeitet. Gleichzeitig sollen Mitarbeiter effizient, strukturiert und verlässlich sein.
Wir unterstützen große und mittelständische Firmen dabei, eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur zu etablieren. Diese Unternehmen stehen oft vor der Herausforderung, Kreativität in ihre effizienten und über Jahre etablierten Strukturen zu bringen. Uns ging es zu Beginn genau andersherum: Wir waren 30 junge Absolventen, recht kreativ, aber unglaublich unorganisiert.
Unsere Gründungsfrage lautete: Wie schaffen wir es, als Unternehmen effizient zu arbeiten, ohne unsere Kreativität zu verlieren?
Oha! Et labora
Flexibel arbeiten zu können war und ist uns nach wie vor wichtig. Tägliche Flexibilität in der Wahl des Arbeitsortes und der Arbeitszeit – soweit das mit dem jeweiligen Auftrag vereinbar ist – war für uns von Anfang an selbstverständlich. Wir wollten aber auch im größeren Sinne frei bleiben und unsere jeweiligen Heimatdisziplinen nicht aus den Augen verlieren. Gleichzeitig wussten wir, dass wir eine gemeinsame Basis brauchten, um erfolgreich arbeiten zu können.
Die Unternehmen, bei denen wir bis dahin gearbeitet hatten, setzten überwiegend auf feste Strukturen und möglichst reibungslose „Integration“ ihrer Mitarbeiter in das bestehende organisatorische Gefüge – ein Modell, das nicht unseren Bedürfnissen entsprach.
Also begaben wir uns auf die Suche nach Inspiration außerhalb der Geschäftswelt und wurden an überraschender Stelle fündig: in Klöstern. Klöster gibt es in vielen Religionen seit sehr langer Zeit. Irgendetwas scheint sie also als Organisationsform erfolgreich und stabil zu machen –
neben dem göttlichen Beistand.
Im Gespräch mit Nonnen und Mönchen fanden wir heraus, dass viele von ihnen, neben ihrer geistigen Tätigkeit, einen weltlichen Beruf ausübten: Dozentin, Krankenpfleger oder Braumeister. Manche waren zeitweise auf Mission in anderen Ländern unterwegs. Unabhängig von ihrer konkreten Beschäftigung oder dem Aufenthaltsort blieben sie jedoch stets Mitglieder ihres Ordens, der so lange von jenen gepflegt wurde, die im Kloster blieben.
Und genau dieses Prinzip haben wir übernommen: Bei uns entscheidet man sich einmal im Jahr, ob man als „Mönch“ oder „Pilger“ arbeiten möchte. Als Mönch übernimmt man – neben der Beratertätigkeit für Kunden – interne, unternehmerische Aufgaben.
Unsere Pilger haben Häuser gebaut, sich freiwillig im Ausland engagiert und bei anderen Firmen, auch anderen Agenturen, gearbeitet. Währenddessen sind Pilger von internen Pflichten entbunden, können jedoch nach wie vor an strategischen Entscheidungen teilhaben.
Bei Dark Horse sind auch beim Verdienst alle Gründer gleichwertig: Niemand bekommt mehr Geld aufgrund einer bestimmten Position, denn diese gibt es schlichtweg nicht. Alle Gehälter sind so für alle transparent. Geht es Dark Horse gut, geht es uns allen gleich besser.
Während ihrer anderweitigen Tätigkeit verzichten Pilger auf regelmäßiges Gehalt. Sie können jedoch wie freie Mitarbeiter an einzelnen Projekten mitarbeiten und behalten ihre Firmenanteile. Schließlich gehen wir davon aus, dass sie in Zukunft wieder für Dark Horse arbeiten und wir dann von den Erfahrungen, die sie anderswo gesammelt haben, profitieren. Für uns als Innovationsagentur ist diese Inspiration überlebenswichtig.
Notbremse für schnelle Entscheidungen
ls gemeinsame Co-Unternehmer haben wir keine/n Chef/in. Anfangs
saßen wir also einfach zusammen und haben basisdemokratisch diskutiert.
Zum Beispiel drei Stunden lang in einer Gruppe von 20 Personen über die Anschaffung einer neuen Kaffeemaschine – nur um am Ende keine neue Maschine, dafür aber viel Wut, Schweiß und Tränen gelassen zu haben. Was für eine Verschwendung von Zeit und guter Laune! Um trotzdem weiter gemeinsam, aber auch schnell Entscheidungen treffen zu können, haben wir unseren Entscheidungsmodus geändert.
In Anlehnung an die Soziokratie
Als Erstes haben wir unsere jeweiligen Projektteams befreit. Sie arbeiten heute komplett eigenverantwortlich und selbstorganisiert, es gibt keinerlei Reporting-Strukturen.
Wir glauben, die Beteiligten wissen am besten, wie sie ihre Arbeit gemeinsam mit dem Auftraggeber organisieren. Letztere haben sich zumindest bisher nicht beschwert. Manche unserer Kunden loben den direkten Draht zu unseren „Entscheidern“, manche bemerken nicht einmal die „fehlenden Manager“.
Strategische unternehmerische Entscheidungen treffen wir dennoch immer gemeinsam, schließlich gehen sie uns alle an. Angelehnt an die sogenannte Soziokratie, müssen bei uns heute nicht möglichst viele einer Idee zustimmen. Vielmehr genügt bei der Abstimmung, dass niemand dagegen stimmt.
In der Praxis bedeutet das, dass wir immer von konkreten Entscheidungsvorlagen ausgehen. Nachdem alle inhaltlichen Fragen geklärt und alle Meinungen gehört sind, stimmen wir ab. Eine Entscheidung ist dann angenommen, wenn keiner einen schwerwiegenden Einwand dagegen vorbringt. Jede/r Mitarbeiter/in hat bei uns also ein Vetorecht – das aber mit Bedacht eingesetzt wird. Vergleichbar mit einer Notbremse im Zug. Die zieht man ja auch nicht, weil es draußen gerade so schön grün ist, sondern weil der fahrende Zug zu entgleisen droht.
Und wie bei der Notbremse wird Missbrauch bestraft: Wer nämlich von seinem Vetorecht Gebrauch macht, muss an einer neuen Entscheidungsvorlage mitarbeiten. Einmal getroffene Entscheidungen können bei uns sofort in die Tat umgesetzt werden – interne Politik oder Blockaden gibt es bei uns nicht. Warum auch? Jeder kann jede Entscheidung beeinflussen, bevor sie getroffen wird. Das macht uns schnell.
Vertrauensfehler
Dass unser posthierarchisches Management tatsächlich funktioniert, liegt nicht nur an der Methode. Wir hatten Glück, weil wir als Freunde an den Start gegangen sind. Aber das Pflänzchen Vertrauen ist ein zartes, das gehegt und gepflegt werden will. Auch das mussten wir nach den ersten Streitigkeiten schmerzhaft lernen.
Damit sich die Befürchtungen unserer Gründungsberater nicht bewahrheiteten, führten wir verschiedene Vertrauensinstrumente ein. Als eines der wirksamsten entpuppte sich unser interner Fail Award. Damit prämieren wir regelmäßig unsere besten Fehler. Man kann sich nur selbst nominieren, und die geteilten Fails sind streng vertraulich.
Es geht nicht darum, andere an den Pranger zu stellen, sondern gemeinsam zu lachen, zu schlucken, sich auf die Schulter zu klopfen und zu lernen.
Grundlegende Dinge grundlegend anders
Unser gemeinsames Unternehmen funktioniert nicht obwohl, sondern gerade weil wir grundlegende Dinge grundlegend anders machen. Inspiriert durch die Klosteranalogie haben wir unsere Firma über die acht Jahre stabil aufgebaut und sind als Einzelpersonen dennoch flexibel. Durch unser posthierarchisches Management können wir partizipativ und trotzdem schnell entscheiden. Und gemeinsam zu scheitern stärkt unser gegenseitiges Vertrauen.
Natürlich funktionieren unsere Ansätze nicht ohne Weiteres in Konzernen mit mehreren Tausend Mitarbeitern. Wir versuchen deswegen gar nicht erst unsere Lösungen zu übertragen.
Sehr wohl aber können wir die zugrunde liegenden Prinzipien anwenden und so Wege finden, wie auch solche Unternehmen, die im industriellen Zeitalter groß geworden sind, im digitalen Zeitalter erfolgreich bleiben können: agil, kooperativ, nutzerzentriert und gleichzeitig effizient und strukturiert
