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Beschleunigt durch die Krise spüren Personaler einen starken Veränderungsdruck in Richtung Auf- und Ausbau flexibler Arbeitsstrukturen. Denn bedingt durch den Zwangsumzug ins Homeoffice vor vielen Monaten, kann sich kaum noch jemand die vollständige Rückkehr in die physische Office-Welt vorstellen. Jetzt könnte man meinen, damit hat sich automatisch das vielzitierte Thema New Work erledigt. Schließlich haben doch flexible Arbeitsmöglichkeiten die Arbeitspraxis vieler Beschäftigter quasi über Nacht erreicht. Nicht ganz. Denn jenseits der kollektiven Homeoffice-Bewegung geht es bei New Work Praktiken um eine organisierte und systematische Abkehr von der reinen Präsenzkultur. Hier sind allerdings viele Fragen noch ungeklärt.
Wie genau der aktuelle Status des flexiblen Arbeitens unter Corona Bedingungen aussieht, hat Hays gemeinsam mit dem Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) im aktuellen HR-Report „New Work“ zu dem 1.046 Betriebs- und Personalentscheider befragt wurden, herausgefunden. Darin wird deutlich, dass die befragten Unternehmensvertreter die verordnete Heimarbeit nicht dazu genutzt haben, um orts- und zeitunabhängige Arbeit stärker im Kontext von New Work zu verankern. Zwar geben 61 Prozent der Befragten an, ihre Arbeit nun zeitlich besser organisieren zu können, andererseits bemängeln sie, nicht die notwendige Unterstützung aus dem Management zu erhalten, um ihre Projekte auch entsprechend eigenverantwortlich durchführen zu können. Im Gegenteil: laut HR-Report tun sich Führungskräfte in Sachen Akzeptanz und Umsetzung von New Work Praktiken noch schwer. Konkret haben ganze 71 Prozent von ihnen in erster Linie Probleme damit, überhaupt Macht und damit auch Verantwortung an ihre Mitarbeiter abzugeben. Auch der Umgang mit flexiblen Arbeitszeiten (58 Prozent) und -orten (60 Prozent) bereitet einem Großteil der Unternehmenslenker noch Schwierigkeiten. Zwar wissen sie längst, wie wichtig es für die Unternehmenskultur sowie das Selbstverständnis der Mitarbeiter ist, mehr Eigenverantwortung und Partizipation zuzulassen. Andererseits scheuen sie den großen gestalterischen Kraftakt, der damit verbunden ist. Das legt den Rückschluss nahe, dass die agile Arbeitswelt viele Entscheider mit ganz neuen Denk- und Handlungsmustern konfrontiert, solche die ihrer erlernten Praxis teilweise entgegenstehen. Insofern scheinen die Vorbehalte, agile Organisationsformen umzusetzen noch immer hoch zu sei.
Denn flexible Arbeitskonzepte im Sinne von New Work nebst organisierter Abkehr von Anwesenheitspflichten sind alles andere als Selbstläufer. Jeder Entscheider, der die aktuelle Homeoffice-Praxis dazu nutzen möchte, um sich ernsthaft mit dem Abschaffen der Präsenzkultur zu beschäftigen, sollte sich daher Folgendes vergegenwärtigen: Welches Leistungsempfinden geht bei den Mitarbeitern mit dieser Veränderung einher? Zumal es hier um nichts Geringeres als die Vereinbarkeit von Vertrauenskultur einerseits und Ergebnisorientierung andererseits geht. Und wie kann es Personalentscheidern gelingen, einer möglichen Wahrnehmung von „Nur wer vor Ort ist, hat etwas geleistet“ entgegenzuwirken?
Es ist zu empfehlen, die Organisation nicht gleich komplett umzukrempeln, sondern in kleinen Schritten vorwärts zu gehen und Experimente zu starten, die überschaubar genug sind, um sie im Team immer wieder zu reflektieren. So können partizipative Muster ausprobiert und neue New Work Spielregeln erlernt werden. Ohne diese organisatorischen Steps, wird es bei einer bloßen Lockerung von Arbeitszeit und -raum bleiben, ohne die organisatorische Substanz umzubauen.
