Employer Branding in Zeiten von 4.0

Die Herausforderungen, die die Digitalisierung an Unternehmen stellt, sind groß. Es geht nicht nur darum, Prozesse neu zu denken, auch das Management muss sich verändern. Das Employer Branding kann hier ein Hebel zur Veränderung sein.

Nehmen wir die viel zitierte Aussage von Steve Jobs ernst, dass Innovationskraft den „Leader“ vom „Follower“ differenziert, gelangen wir schnell zum Kern des Employer Branding: Es sind die eigenen Mitarbeiter, nicht Technologien und Maschinen, die letztendlich den Unterschied im intensiven branchenübergreifenden Wettbewerb ausmachen und den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens sichern.

Auf großes Potenzial verzichtet, wer in Zeiten von Automatisierung, Digitalisierung, IoT (Internet of Things), Robotern und Industrie 4.0 Employer Branding auf Einzelaspekte verkürzt wie Integration der Generationen Y, Z, R oder Aufgaben des Personalmanagement in Abgrenzung zu anderen Disziplinen. Neue Technologien, die globale dynamische Wirtschaft, demografischer Wandel mit der Folge fehlender Fachkräfte und Talente, Mensch-Maschine-Interaktion und Mobilität sind starke Kräfte, die auf jeden Arbeitsplatz einwirken. Erfolgskritische Faktoren sind Employability (Beschäftigungsfähigkeit unabhängig von Job und Alter), Diversity (Vielfalt der Kulturen, Generationen, Erfahrungen, Kompetenzen, Meinungen), Corporate Leadership (Unternehmergeist, lebenslanges Lernen) und Agilität (proaktive flexible zielgerichtete schöpferische Anpassung). Kurz: Die Herausforderungen für Arbeitgeber sind erheblich.

Die starke Arbeitgeber-Marke – der vernachlässigte Wertschöpfungsfaktor

Kann das Unternehmen die Besten begeistern, bei ihm zu arbeiten? Bietet es seinen Mitarbeitern Orientierung, Werte, Vertrauen, Sicherheit in einer durch Volatilität, Komplexität und Ungewissheit geprägten Weltwirtschaft? Die Deutsche Employer Branding Akademie bezeichnet in ihrer anerkannten Definition Employer Branding als „identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und Positionierung … als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber“, die „unmittelbar auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unternehmensimages“ und „mittelbar“ auf „Geschäftsergebnis sowie Markenwert“ wirkt. Eine Organisation legt mit ihrer starken Arbeitgeber-Marke (Abb. 1) eine entscheidende Grundlage für künftigen Erfolg.

Derzeit investieren CEOs viel Zeit und Geld in die Effizienz von Produktionsstraßen, Wertschöpfungsketten und IT-Support, nur wenige jedoch ausreichend in die Ressource Mensch – den entscheidenden Erfolgsfaktor im harten Wettbewerb unserer Wissensgesellschaft. Verschärfend wandelt die demografische Entwicklung den Arbeitgeber- in einen Arbeitnehmer-Markt. Es wird für Unternehmen, die nicht zu den Top-Marken an begehrten Standorten zählen, spürbar schwierig, die richtigen Mitarbeiter für sich zu begeistern. Wer nicht definiert, was ihn als Arbeitgeber attraktiv macht, dem fehlt Profil, differenzierendes Image und nötige Bekanntheit; er ist für Wunschkandidaten irrelevant. Dabei brauchen Organisationen diese „Right Potentials“ dringend, um Aufträge zu voller Kundenzufriedenheit und in vorgegebener Zeit, Qualität und Budget zu erfüllen. Ihre Leistungsfähigkeit und -bereitschaft bildet die zentrale Voraussetzung, um Innovationen zu entwickeln und das Unternehmen erfolgreich in die Zukunft zu führen.

Ebenso darf die Strahlkraft der Marke nach innen als Hebel zur notwendigen Veränderung nicht unterschätzt werden. Menschen verhalten sich anders, je nach den Rahmenbedingungen. Eine starke Arbeitgeber-Marke bildet den sinnstiftenden psychologischen Anker. Wir wissen längst, dass der Homo Oeconomicus eine Schimäre ist. Woran sollen Mitarbeiter sich orientieren, worauf stolz sein, wofür sich als Marken-Botschafter engagieren, womit sich verbunden fühlen, wem vertrauen, wenn Identität und Werte vage bleiben? Noch immer kündigen viele Arbeitnehmer wegen des direkten Vorgesetzten. Passen sich Mitarbeiter nur langsam veränderten Rahmenbedingungen an, sind Motivation und Innovationsfähigkeit gering ausgeprägt, bleibt das vorhandene Kreativ- und Produktivitätspotential ungenutzt – Kapital, das Unternehmen für den zukunftssichernden Umgang mit den tiefgreifenden Veränderungen in der Wirtschaft dringend benötigen.

Die Zukunft beginnt jetzt – mit Employer Branding die Arbeitswelt von morgen mitgestalten

Was können Personalverantwortliche tun?

1. Die Arbeitgeber-Marke von innen nach außen aufbauen und schärfen (Abb. 2). Nur so gelingt es, das Arbeitgeber-Versprechen einzulösen und sich vom Wettbewerb abzukoppeln.
2. Mit dem Arbeitgeber-Marken-Check anhand der 5 Attraktivität-Dimensionen (Abb. 3) beginnen. Die Analysen bilden die Grundlage für Arbeitgeber-Positionierung und -Versprechen; hieraus werden die relevanten Handlungsfelder zur Entwicklung der Arbeitgeber-Marke abgeleitet.
3. Ihre Arbeitgeber-Marke 4.0 entwickeln, positionieren, implementieren und kommunizieren. Zentrale Erfolgsfaktoren sind: Professionalität des Prozesses, Glaubwürdigkeit und Relevanz des Ergebnisses, gezielte Einbindung der Mitarbeiter und Führungskräfte.
4. Eine moderne Führungskultur ermöglichen, die Mitarbeiter fordert + fördert. Das Top-Management ist Vorbild und Coach.
5. Eine agile Unternehmenskultur gestalten, in der
   • Wissen nicht Macht ist, sondern geteilt wird, um es zu vermehren
   • Experimentierfreude und vernetztes Denken innovative Kräfte freisetzen
   • Effizienz mit effektivem Arbeiten und schöpferischer Intuition verzahnt ist.
6. Personalverantwortliche und Top-Management gestalten aktiv die Rahmenbedingungen.

Unter anderem stellen sie sicher, dass Führungskräfte-Leitlinien aktuell sind und gelebt werden – auch um negative Folgen wie Dienst-nach-Vorschrift, unerwünschte Fluktuation, hohen Krankenstand, innere Kündigung zu korrigieren. Sie verfügen über ein Instrument, mit dem sie kontinuierlich, flexibel und agil die Unternehmenskultur messen und kurzfristig handeln können.