Kultur schlägt Obstkorb – Aufstieg sozialer Bedürfnisse

In ihrer Kolumne klärt Eva Voß von Ernst & Young auf, wie man das Thema Diversity authentisch im Unternehmen verankert.
© Quadriga / Maria Navas Carillo

Immer häufiger ist von „Belonging“ die Rede. Damit ist eine fortwährende Erfahrung im Arbeitsleben gemeint, in der sich Menschen zugehörig fühlen.

Ablehnung tut weh. Egal, ob jemand gerade verlassen, der mühsam vorbereitete Projektantrag abgewiesen wurde oder jemand anderes den Traumjob ergattert hat: Neurowissenschaftliche Studien haben belegt, dass soziale und emotionale Zurückweisung, Ablehnung oder Ausgrenzung vom Körper wie physischer Schmerz empfunden und verarbeitet werden. Aber nicht nur das: Nach Untersuchungen der Case Western Reserve University führte die Erfahrung von Zurückweisung bei den Teilnehmenden einer Studie zu einem sofortigen Rückgang des logischen Denkens um 30 Prozent und beim IQ um 25 Prozent. Energie, die sonst eigentlich zum Denken und Entscheiden eingesetzt wird, wird vom Schmerz absorbiert. Mit den entsprechenden Auswirkungen auf die eigene Gesundheit, Leistungsfähigkeit und Motivation – im privaten, aber auch im beruflichen Kontext.

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Sozial empfundener Schmerz und das Gefühl, nicht dazuzugehören, haben denselben Ursprung. Die Gender-Expertin und Autorin Michelle Penelope King hat in ihrem aktuellen Forschungsprojekt genau das untersucht und einen Grund für mangelndes Zugehörigkeitsgefühl – und damit zusammenhängend auch mangelnde Vielfalt – in den Unternehmen herausgearbeitet. Sie kam zu dem Ergebnis, dass auch heute noch das Modell des „ideal workers“, also des idealen Mitarbeiters, die Unternehmenskultur beherrscht. Dieser ideale Mitarbeiter-Typus ist weiß, männlich, heterosexuell und ohne Behinderung. Für ihn steht die Arbeit an erster Stelle, Familienpflichten hat er delegiert oder „unterstützt“ diese lediglich. Dementsprechend sind auch Einstiegs- und Beförderungsmodelle weiterhin an diesem „Max Mustermann“ ausgerichtet.

Nicht dazuzugehören und sich an dem „ideal worker“ abarbeiten zu müssen, verursacht unglaublich viel Druck und Stress. In der Studie „Uncovering Talent“ konnten Christie Smith und Kenji Yoshino aufzeigen, dass 83 Prozent der Mitarbeitenden aus der LGBT-Community, 79 Prozent der Schwarzen Mitarbeitenden, 45 Prozent der heterosexuellen Männer und 66 Prozent der Frauen wesentliche Teile ihrer Identität auf Arbeit versuchen zu verstecken oder aber – das andere Extrem – überkompensieren.

So wissen wir ebenso aus der Forschung, dass Frauen ständig die Erwartungen übertreffen müssen, um als kompetent wahrgenommen zu werden. Das ist die so genannte Leistungssteuer (Performance Tax). Wenn sie dann auch noch Mütter werden, müssen sie diese Anstrengungen sogar noch intensivieren. Die so genannte Motherhood Penalty bedeutet, dass Mütter dem Vorurteil ausgesetzt sind, dem Beruf nicht mehr mit gleicher Leistungsbereitschaft nachzugehen. Um dem in den Augen der Entscheidungsträger:innen zu entgehen, müssen sie eben noch mehr tun. Das ist ein Grund, warum Frauen dann zermürbt aus- statt aufsteigen.

Andersherum, wenn bei Mitarbeiter:innen der Eindruck entsteht, dass sie in ihrem Unternehmen so sein können, wie sie sind, in einer bestimmten Lebensphase beispielsweise mit familiären Verpflichtungen, hat das positive Auswirkungen auf die Person und für die Zusammenarbeit im Team. Denn Menschen, die ganz sie selbst sein können, die nicht trotz, sondern gerade wegen ihrer Vielfältigkeit wertgeschätzt werden, sind weniger krank, motivierter und engagierter, was sich in höherer Leistung, geringerer Fluktuation und wirtschaftlichem Erfolg des Unternehmens spiegelt. Beispielsweise kam die Studie von Gabriella Rosen Kellermann und Andrew Reece von Betterup zu folgenden Ergebnissen

  • Mitarbeiter:innen mit einem hohen Zugehörigkeitsgefühl nehmen 75 Prozent weniger Krankheitstage in Anspruch als solche, die sich ausgeschlossen fühlen.
  • Die Fluktuationsrate bei sich ausgeschlossen fühlenden Mitarbeiter:innen ist um 50 Prozent höher als bei denjenigen, die sich zugehörig fühlen.
  • Die Arbeitsleistung der Mitarbeiter:innen steigt um 56 Prozent, wenn sie sich zugehörig fühlen.

Mitarbeitenden in ihrer Vielfältigkeit das Gefühl von Zugehörigkeit zu geben, lohnt sich also für Unternehmen durchaus auch wirtschaftlich. Was können Unternehmen beispielsweise tun, um aus einer vielfältig zusammengesetzten Belegschaft eine gemeinsame Kultur der Zugehörigkeit zu fördern?

  1. Strukturierter Onboarding-Prozess: Gerade in den ersten Wochen und Monaten als der oder die Neue entscheidet sich, ob ein Zugehörigkeitsgefühl im neuen beruflichen Umfeld entsteht. Daher ist ein strukturiertes und mehrstufiges Onboarding – also die Einarbeitung – so wichtig, um schnell zu einem Wir-Gefühl in der neuen Firma zu gelangen.
  2. Gemeinsame Zielsetzung und Purpose vermitteln: Menschen, die in ihrer Arbeit Sinnhaftigkeit erleben, bleiben dem Unternehmen länger treu und sind auch leistungsstärker.
  3. Raum für Austausch und Kennenlernen, über Teamgrenzen hinweg: Ob ein regelmäßiges Lunch-Roulette, Betriebsausflüge, Job-Shadowing-Programme oder die gute alte Weihnachtsfeier – Interaktionen und gemeinsame Auszeiten sind wichtig, um soziale Bindungen überhaupt erst möglich zu machen.
  4. Inclusive Leadership Trainings: Gute Führung ist eine Haltungsfrage und weniger ein Programm, dennoch gibt es gewisse erlernbare Techniken und Methoden, um den unterschiedlichen Bedürfnissen der Mitarbeiter:innen besser gerecht zu werden. Dafür müssen in den Führungskräftetrainings genau diese Aspekte aufgenommen und gute Beispiele untereinander auch sichtbar gemacht werden.
  5. Befragungen von Mitarbeiter:innen: Um zu verstehen, ob und weshalb es an der Kultur der Zugehörigkeit hapert, sind Befragungen (Employee Surveys) ein wichtiges Mittel. Zuhören und Feedback wird hierbei Raum gegeben und aufgezeigt, an welchen Stellschrauben es möglicherweise konkreten Verbesserungsbedarf gibt.

Übrigens ist das Thema Belonging keine neue Erfindung. Schon 1943 hat der US-amerikanische Psychologe Abraham Maslow die unterschiedlichen Bedürfnisse des Menschen in einer hierarchischen Darstellung, der Bedürfnispyramide, kategorisiert. Die sozialen Bedürfnisse nach Gruppenzugehörigkeit hat er dabei in der Mitte angesiedelt. In den meisten westlichen Gesellschaften stehen mittlerweile die sozialen und Individualbedürfnisse im Fokus, da die Grund- und Sicherheitsbedürfnisse wie Schlaf, materielle Sicherheit oder Nahrung, überwiegend gegeben sind. Ein frischer Obstkorb im Büro reicht daher längst nicht mehr aus, dass sich die Mitarbeitenden wohlfühlen. Entscheidend ist eine Kultur der Zugehörigkeit.

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