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Es war schon eine echte Nachricht als 2018 IBM gegen den Wechsel ihres Chief Diversity Officers zu Microsoft klagte. Mein erster Gedanke damals: jetzt ist das Thema endlich angekommen. Wenn Diversity Management eine solch strategische Bedeutung erlangt hat, dass es schon zu Konkurrenzklagen oder Abwerbeverboten kommt, dann ist der Beruf als eigene Profession endlich anerkannt. Tatsächlich hat der Druck auf Unternehmen, sich mit Vielfalt in den eigenen Reihen auseinanderzusetzen, in den letzten Jahren auch in Deutschland erheblich zugenommen: schärfere gesetzliche Vorgaben, weniger oder ganz ausbleibende Bewerbungen von Top-Talenten, wachsender Fachkräftemangel, sukzessives Ausscheiden der erfahrenen Baby-Boomer-Generation, schlechte Engagement-Werte in internen Befragungen von Mitarbeiter:innen, Rassismus- oder Sexismus-Klagen und so fort. Um hier möglichst schnell Abhilfe zu leisten, wird allerdings nicht selten intern jemand benannt – meist zusätzlich zu laufenden Aufgaben im HR-, CSR- oder Kommunikationsumfeld. Ebenfalls ist häufig zu beobachten, dass diese Rolle dann just an die eine Person mit Migrationshintergrund im Team oder die Mutter mit zwei Kindern geht – „die kennen sich ja schließlich aus“. Dabei sind aber Diversity-Manager:innen
- keine Interessensvertretung einzelner Gruppen. Anders als dezidierte Frauen- oder Gleichstellungsbeauftragte oder Schwerbehindertenvertretungen – betreiben Diversity & Inclusion-Expert:innen explizit keine Klientelpolitik einzelner Gruppen. Es geht vielmehr um einen strukturellen Wandel und um die strategische Beratung der Unternehmensleitung dabei, wie sich die Organisation etwa als Arbeitgeber attraktiver und robuster für Veränderungen aufstellen kann.
- keine Programm- oder Eventmanager. Ja, für Awareness-Maßnahmen sind Veranstaltungen, Diversity-Days und so weiter eine relevante Komponente. Im Fahnen-Schwenken beim Christopher-Street-Day darf sich Diversity Management allerdings nicht erschöpfen, soll es langfristig wirksam sein. Stattdessen müssen fortlaufend und regelmäßig Unternehmenspraktiken (zum Beispiel interne Abstimmungswege), Policies (wie Regelungen zur Arbeitszeit) und Prozesse (beispielsweise Recruiting) kritisch auf den Prüfstand gestellt werden.
- keine Manager:innen von Diversity. Was geradezu widersprüchlich klingt, besagt lediglich, dass D&I-Funktionen zwar den Rahmen für das Managen von Vielfalt mittels Assessments, Reportings, Guidelines oder Trainings entwickeln. Das eigentliche „doing“ obliegt aber jeder einzelnen Person im Unternehmen. Das ist in etwa so wie bei Sicherheitsbeauftragten: Arbeitsschutzrichtlinien und Unfallkennziffern reporten müssen auch hier die Expert:innen. Aber die Vorschriften einhalten und Unfälle vermeiden müssen am Ende alle
If it’s important, make it a job!
Niemand würde auf die Idee kommen, eine Herzklappentransplantation von einem Laien durchführen zu lassen oder einen Transatlantikflug von einer Flugschülerin. Dieselbe Erwartung an Professionalität sollte also auch bei Diversity Management angelegt werden, immerhin geht es hier um den Kern eines jeden Unternehmens: nämlich die eigenen oder zukünftigen Mitarbeiter:innen und den Erfolg am Markt. Die wichtigste Frage, die sich Unternehmenslenker:innen bei der (internen oder externen) Besetzung dieser Rolle stellen müssen, lautet: warum wollen wir eine solche Stelle überhaupt? Was genau wollen wir wirklich erreichen? Geht es uns um Repräsentanz nach außen, schlichtes Abhaken von „AGG“-To-dos, oder sind wir Willens, den langen, harten Prozess des Kulturwandels in den eigenen Reihen mitzugehen? Wenn das eindeutig beantwortet werden kann, schreibt sich auch das Anforderungsprofil deutlich leichter. Die Wirksamkeit und Durchdringungskraft der Rolle hängt dann im Weiteren von der konkreten Ausgestaltung ab. Unternehmen müssen sicherstellen, dass
- eine direkte Reporting-Linie an den:die HR-Chef:in oder CEO besteht. Es braucht (mindestens) einen Executive-Sponsor, um der Rolle den nötigen Freiraum und Rückhalt in einer an Widerstand üblicherweise nicht armen Organisation zu bieten. Echte Veränderungen aus der hintersten HR-Ecke werden schwerlich bis unmöglich zu erreichen sein.
- die Funktion entsprechende Ressourcen zur Ausübung der Tätigkeit zur Verfügung gestellt werden. Dabei geht es nicht allein um Budget und zusätzliche WoMen Power (sehr wichtig!), sondern auch um ungehinderten Zugang zu relevanten Entscheidungsträger:innen, Gremien und Informationen.
- die Rolle langfristig und nicht als Add-on zum Tagesgeschäft angelegt ist. Ein On-Off-the Job-Hopping von ein bis zwei Jahren ist der realen Umsetzung absolut abträglich. Ein Change-Prozess dieser Größenordnung braucht sechs bis acht Jahre. Wenn man also wirklich etwas bewegen möchte, muss man die nötige Zeit aufbringen.
Den Hawthorne-Effekt nutzen
Wenn Menschen wissen, dass sie beobachtet werden, verhalten sie sich anders und werden – wie die ursprünglichen Experimente bei Fabrikarbeitern in den 1930er Jahren zeigten konnten – sogar noch produktiver (so genannter Hawthorne-Effekt). Allein also die Möglichkeit, dass Führungskräfte ihre Entscheidungen gegenüber Diversity-Manager:innen begründen können müssten, senkt die Wahrscheinlichkeit, dass unbewusste Wahrnehmungsverzerrungen (Unconscious Biases) allzu oft den Blick für die eigentlich qualifizierten Personen etwa bei Einstellungen und Beförderungen verstellen. Diese Form der Verantwortlichkeit hat ganz konkrete Auswirkungen auf Unternehmen: diejenigen, die explizit D&I-Manager:innen eingestellt haben, konnten in den darauffolgenden fünf Jahren einen Anstieg der im Management bislang unterrepräsentierten Gruppen von 7 Prozent bis 18 Prozent verzeichnen. Worauf also warten?
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