Teilen auf
„Hier ändert sich ja ständig alles“, das hört man in Organisationen heute häufiger. Wandel hat Hochkonjunktur. Dies verändert auch die Rolle des Change Managers.
Change Management ist in der Industrie als Aufgabenbereich angekommen, mindestens aber in der Rolle des HR Business Partners verankert. Trotz wachsender Erkenntnis, dass Change ohne den Part der „People Dimension“ ein unverdauliches Gebilde bleibt, ist der Einsatz von Change Management per se dennoch kein Automatismus oder eine gelebte Selbstverständlichkeit. Hier ist weiterhin Überzeugungsarbeit gefragt, um Change Management auf der Business Agenda zu halten.
Von der Spezialistenaufgabe zu Change Leadership
Parallel zur sukzessiven Verbreitung beziehungsweise weiteren Professionalisierung von Change Management hat sich ebenfalls das Bewusstsein verstärkt, dass dies eine zentrale Führungsaufgabe ist. Als Daueraufgabe, nicht als Ausnahmeerscheinung. Eine gute Entwicklung, die bei steigender Komplexität des Wandels jedoch für Führungskräfte eine zusätzliche Herausforderung darstellt. Sie brauchen Unterstützung. Change bleibt ein Kraftakt, der vorerst gemeinsam in den unterschiedlichen Rollenausprägungen zu schultern ist.
Von systematischer Planung zu situativer Flexibilität
Dabei entwickelt sich die Organisationswelt von langfristig und systematisch geplanten Projekten mit klarem Anfang und bewusstem Ende in zunehmend stürmischen Wellenbewegungen. Der stetige Wandel passiert vermehrt disruptiv und in Parallelschüben mit komplexen Wechselwirkungen. Daher ist seitens des Change Managers ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit gefragt, um sich flexibel auf parallele Herausforderungen und sich verändernde Rahmenbedingungen einzustellen.
Vom Interventionshype zu Multiprogramm-Management
Viele der Interventionen sind bekannt. Der Umgang mit manchem Change Anlass und seinen spezifischen Herausforderungen bleibt jedes Mal eine Expedition. Vor allem im Kontext von „Multiprogrammkomplexität“ und „Initiative Strain“ ist es eine Herausforderung, die Instrumente in adäquater Dramaturgie zu orchestrieren. Zunehmende Abnutzungserscheinungen von Wort und Tat führen in Unternehmen zu „Engagement-Gaps“, die nicht einfach „weg-gechanged“ werden können. Die neue Normalität komplexer werdender Herausforderungen in ihren Wechselwirkungen zu begleiten erfordert besondere Expertise.
Von „Change Management“ zu „Change-Ability“
Wo es kein „business as usual“ gibt, kann es kein „change (management) as usual“ geben – falls es so etwas jemals gab. Es geht immer weniger um das bloße Managen der Veränderungen, die per se bereits eine ausreichend anspruchsvolle Herausforderung wären. Wenn kontinuierliche Verbesserung und Veränderung die Konstanten sind, wenn „under construction“ Alltag bleibt, dann werden organisatorische Agilität und adaptive Verhaltensmuster zu entscheidenden Erfolgsparametern im Business. Ein wesentlicher Beitrag des Change Managers wird dabei zukünftig sein, Unternehmen in der Stärkung der Veränderungsfähigkeit als relevante Schlüsselkompetenz zu unterstützen.
