Verbindungsrollen als interne Brückenbauer

Wenn sich in der Außenwelt alles vernetzt, muss das auch in den Unternehmen passieren. Doch Silostrukturen und ihre Abgrenzungsstrategien verhindern dies häufig. Die größte Umsatzverschwendung entsteht aus einem Mangel an crossfunktionaler Zusammenarbeit. Deshalb braucht es interne „Brückenbauer“, die als Verbindungslinks bereichsübergreifend agieren.

Interne Brückenbauer werden installiert, um die interdisziplinäre Zusammenarbeit zu unterstützen, Synergien zu entwickeln und Ineffizienzen zu eliminieren. Das gilt speziell für Silo-Organisationen, aber auch für Innovationsprojekte und sich selbst organisierende Teams. Diese arbeiten oft isoliert und unsynchronisiert. So wird manches gar nicht und anderes doppelt erledigt, ohne dass der eine vom anderen weiß. Doch jede Störung in der Wertschöpfungskette kann zu einem Einfallstor für Disruptoren werden.

Auch technologisch gesehen ist eine übergreifende Zusammenarbeit unerlässlich. Hierfür werden Menschen gebraucht, die Wege ins Neuland ebnen. Menschliche und künstliche Intelligenzen müssen sinnvoll miteinander verbunden und Partnerschaften zwischen Alt- und Jungunternehmen zusammengekoppelt werden. Erst dann, wenn sich Wissen und Können innerhalb des gesamten Unternehmens und mit der Außenwelt verbinden, kann dies zu erstaunlichen Fortschritten führen.

Koordiniertes interdisziplinäres Zusammenarbeiten ist somit heute ein Muss. Deshalb entstehen, unterstützt von HR, nun überall Initiativen, bei denen sich die Beschäftigten abteilungsübergreifend und über hierarchische Grenzen hinweg miteinander vernetzen. Einerseits kann die Arbeit hierdurch schneller, effizienter, produktiver und zugleich wohlbefindlicher erledigt werden. Andererseits dienen unkomplizierte Querverbindungen auch den Interessen der zunehmend fordernden Kunden.

Die verschiedensten Brückenbauer-Rollen sind bereits etabliert

In immer mehr Unternehmen werden interne Brückenbauer-Rollen installiert, um die crossfunktionale Zusammenarbeit zu optimieren. So gibt es im journalistischen Bereich den Chef vom Dienst (CvD). Er koordiniert Redaktion, Produktion und Anzeigenabteilung. In einigen sehr kundenorientierten Unternehmen ist die bereichsübergreifende Rolle des Customer Touchpoint Managers entstanden. In Produktionsbetrieben gibt es ein Berufsbild namens Produktionstechnologe. Er ist das Bindeglied zwischen Produktion und IT.

Beim schwedischen Streamingdienst Spotify, Weltmarktführer für Musikvermarktung, arbeiten die mehr als 4.500 Mitarbeiter in sich selbst organisierenden Trupps, denen ein Business Manager vorsteht. Mehrere Trupps bilden einen Stamm (Tribe) mit einem Stammesführer. Zudem gibt es sogenannte Cross-Links. Hierbei verbinden sich gleiche Berufsgruppen wie etwa Web-Entwickler, die in verschiedenen Trupps arbeiten, in Verbänden. Und über Stammesgrenzen hinweg bilden sich interessenbasierte Gilden.

Ein soziokratisches Organisationsmodell namens Holacracy arbeitet mit Double-Linking. Hierzu gibt es sogenannte Lead Links und Rep Links. Diese stellen die Verbindung zwischen den verschiedenstufigen selbstorganisierten Kreisen her. Sie kommunizieren aktuelle Informationen aus dem Kreis, aus dem sie kommen, und vertreten dessen Interessen im oberen/unteren Nachbarkreis. Sie haben Entscheidungskompetenzen, sind jedoch keine Führungspersonen.

Brückenbauer haben in jungen Industrien eine große Bedeutung

Verschiedenste Brückenbauer-Funktionen sind in jungen Unternehmen geradezu typisch – und für eine agile Zusammenarbeit elementar. So gibt es bei Scrum die Rolle des Product Owners. Als Produktverantwortlicher und Prioritätenmanager ist er das Bindeglied zwischen dem Scrum-Team und der Organisation sowie den internen und/oder externen Kunden. Er ist jedoch nicht der Vorgesetzte des Teams.

In der Digitalwirtschaft ist auch das Berufsbild des Feelgood-Managers entstanden. Man findet ihn vor allem dort, wo es nur wenige Führungskräfte und keine klassische Personalabteilung gibt. Er sorgt unternehmensweit für das Wohlergehen der Mitarbeiter und ist Schnittstelle zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. In schnell wachsenden Start-ups ist er sehr gefragt, um Fachkräfte zu binden und den Start-up-Spirit zu erhalten.

Auch ein (Chief) Digital Officer gehört in den Kreis der Brückenbauer, weil er crossfunktional aktiv werden muss. Damit er seine Mission gut erfüllen kann, braucht er in der Firma ein hohes Maß an Agilität. Ein (Chief) Agile Officer ist das Mittel der Wahl. Er treibt interdisziplinär die Agilisierung des gesamten Unternehmens voran. Anderswo hat sich der Culture Manager etabliert. Ihn lernen wir nun näher kennen.

Klimamacher und Kulturoptimierer: Der Culture Manager

Das klassische Aufgabenspektrum des Personalwesens umfasst die Auswahl und Entwicklung von Personal. Die Auswahl bezieht sich auf Zeitpunkte und urteilt, die Entwicklung bezieht sich auf Zeiträume und fördert. Ein zweiter Aufgabenblock beinhaltet eine Fülle verwaltender und arbeitsrechtlicher Tätigkeiten, was einem völlig anderen Arbeitstypus entspricht – nämlich dem des routineorientierten Bewahrers.

Fälschlicherweise sind beide Aufgabenbereiche in klassischen Unternehmen fast immer in der HR-Abteilung zusammengelegt. Diese ist in aller Regel stark bürokratisiert – und von Prozessen getrieben statt menschenzentriert. In Zukunft muss es genau umgekehrt sein: Mensch Mitarbeiter und die Unternehmenskultur rücken nach vorn. Das Administrative erledigt Kollege Computer – von Menschenhand unterstützt.

Mit dem Culture Manager – manchmal auch Head of Culture oder Chief Culture Officer (CCO) genannt – gehen die Unternehmen diesen neuen Weg. Sie trennen das bereichsübergreifend Gestaltende vom funktionsgebundenen Administrativen. Mit Aufgaben rund um die Lohnbuchhaltung, die Arbeitsverträge und so weiter ist der Culture Manager also weder in kleinen noch in großen Unternehmen befasst. In das Recruiting und die Mitarbeiterauswahl hingegen muss er eingebunden werden.

Ziele und Aufgabenschwerpunkte eines Culture Managers

Hauptziele des Culture Managers sind diese:

• Mitgestaltung der Unternehmenskultur,
• Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität,
• Mitgestaltung der Arbeitsbedingungen,
• Stärkung der Mitarbeiterverbundenheit.

Dabei befasst er sich schwerpunktmäßig mit folgenden Themen:

• Wertebasis aufbauen: Die Grundprinzipien dafür werden im Team gesammelt, verschriftlicht (Kulturbuch) und visualisiert (Board).
• Wir-Gefühl stärken: Die Identifikation mit den Werten im Arbeitsalltag sichern, den Umgang miteinander und eine gemeinsame Sprache entwickeln.
• Reibungslosigkeit der Arbeit sicherstellen: Dazu gehören die technische Ausstattung, adäquate Arbeitswerkzeuge und die Gestaltung der Arbeitsräume.
• Employee Experience (EX) optimieren: Dazu zählt ein ganzer Strauß von Möglichkeiten, die das Wohlbefinden der Mitarbeiter erhöhen.
• Weiterbildungs- und Eventplanung initiieren: Teambuilding-Aktivitäten, fachliche und persönliche Entwicklungsaktionen, Erfolge feiern, gemeinsame Ausflüge.
• Agile Mitarbeiterbefragungen installieren: Stimmungsbilder und Bedürfnisumfragen erstellen, gegebenenfalls mithilfe eines Kummerkastens.
• Die Unternehmenskultur mitgestalten: Inkonsistenzen im Teamverhalten und auch bei den Führungskräften beobachten und ansprechen, Maßnahmen ableiten.

Je größer die Organisation, desto wichtiger ist seine Rolle. Er hat eine Inhouse-Beraterfunktion für das Top-Management und die Führungskräfte. Idealerweise untersteht er direkt dem CEO, wird also vom rein administrativen Personalwesen komplett getrennt. Gegebenenfalls entsteht so ein eigener Funktionskreis. Manche Unternehmen nennen diesen dann People & Culture.

Das Buch zum Thema (auch als Hörbuch erhältlich)

Anne M. Schüller, Alex T. Steffen
Die Orbit-Organisation
In 9 Schritten zum Unternehmensmodell für die digitale Zukunft
Gabal Verlag 2019, 312 Seiten
ISBN: 978-3869368993