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In Krisenzeiten setzen deutsche Konzerne auf Bewährtes – vor allem auf Männer: Der Frauenanteil in DAX-Vorständen ist gesunken. Allbright-Geschäftsführerin Wiebke Ankersen über Entwicklungen im Top-Management und warum bei der Balance zwischen den Geschlechtern auch Männer in den Blick zu nehmen sind.
Frau Ankersen, warum gibt es in Deutschland nur wenige Frauen in Managementpositionen?
Im internationalen Vergleich liegt Deutschland weit zurück. Auffällig wenig Frauen nehmen hierzulande in der Wirtschaft eine Führungsposition ein. Dafür gibt es nicht nur den einen Grund. Wir beobachten aber vor allem, dass die Unternehmensführungen einen vernünftigen Frauenanteil noch nicht als strategische Top-Priorität verankert haben. Das ist sicherlich der schwerwiegendste Grund.
Woran liegt das?
Es gab da lange eine Art satter Selbstzufriedenheit. Die deutschen Unternehmen haben sich auf Erfolgen aus der Vergangenheit ausgeruht, der Veränderungsdruck erschien einfach nicht groß genug. Doch die Krise erfordert jetzt eine Veränderung: Anders als zuvor müssen überall Strukturen und Strategien auf den Prüfstand – das muss man auch als Chance sehen, das Mindset in den Führungsetagen zu verändern.
In Familienunternehmen ist der Anteil an Frauen in Managementpositionen geringer als in DAX-Unternehmen. Warum?
In Familienunternehmen spielt Tradition eine große Rolle. Und es gibt weniger Transparenz. Sie müssen nicht so viel offenlegen wie börsennotierte Konzerne. Letztere sind stärker dem öffentlichen Blick ausgesetzt. Und öffentlicher Druck ist ein sehr starker Hebel. Je mehr Transparenz herrscht, desto besser ist das für den Frauenanteil im Management.
Welche Länder zeigen sich im internationalen Vergleich als Vorreiter?
Wesentlich weiter als Deutschland sind beispielsweise die USA, Großbritannien oder die skandinavischen Länder – übrigens auch ohne gesetzliche Quote für Aufsichtsräte. Elf der 30 DAX-Konzerne haben nicht eine Frau im Vorstand. In Schweden oder den USA leistet sich das kein einziges börsennotiertes Unternehmen mehr. In den USA haben 97 Prozent der Unternehmen sogar mehrere Frauen im Vorstand, das ist dort die Norm.
Was machen die USA und Schweden anders?
Die Gesellschaft akzeptiert dort keine reinen Männermannschaften mehr. Es herrscht ein stärkeres Bewusstsein in der Bevölkerung dafür, dass nicht nur männliche, mittelalte, weiße Wirtschaftswissenschaftler oder Ingenieure in diese Position kommen. Denn sie sind natürlich nicht die Einzigen, die dazu qualifiziert wären. Aber sie sind die Einzigen, die dafür ausgewählt werden. Es gibt eine unheimlich starke Rekrutierungsschablone in Deutschland.
Wie sieht die Rekrutierungsschablone im Top-Management aus?
Wir nennen das den Thomas-Kreislauf. Der Name Thomas kommt in deutschen Vorständen am häufigsten vor. Es gibt eine starke Tendenz, dass Thomas seinesgleichen rekrutiert, sich mit Spiegelbildern umgibt, aus einem Bauchgefühl heraus. Jeder kennt diesen psychologischen Mechanismus – sich gerne mit Personen zu umgeben, die einem ähnlich sind. Es gibt wenig Reibung, es spart Energie, man versteht sich ohne Worte. Aber im Interesse des Unternehmens ist das eben nicht. Es entsteht leicht ein Gruppendenken, bei dem niemand etwas infrage stellt oder Neues einbringt. Wenn sich Unternehmen immer auf das Bewährte berufen und sich darauf ausruhen, entsteht auch nicht das große Neue wie Amazon, Spotify oder Tesla.
Der aktuelle Bericht der Allbright Stiftung analysiert den Frauenanteil in Vorständen und Aufsichtsräten. Was hat sich im Krisenjahr getan?
Bei den 30 DAX-Unternehmen lag der Frauenanteil schon bei 15 Prozent. Im vergangenen Jahr gab es jedoch Rückschritte: Es sind mehr Frauen verabschiedet worden als sonst üblich. Bisher zeigten unsere Berichte eine langsame, aber stetige Steigerung des Frauenanteils bei den Börsenunternehmen von in der Regel 0,7 Prozentpunkten im Jahr – also etwas mehr als Stagnation. Aber dieses Jahr verzeichnen wir bei den großen DAX-Unternehmen zum ersten Mal einen Rückgang des Frauenanteils.
Zur Studie:
Seit der Corona-Krise sind in den DAX-Vorständen weniger Frauen vertreten als zuvor. Das zeigt der diesjährige Report der Allbright Stiftung „Deutscher Sonderweg – Der Frauenanteil in DAX-Vorständen sinkt in der Krise“. Demnach ist der Frauenanteil auf den Stand von 2017 gefallen, aktuell liegt er bei nur 12,8 Prozent. Die Zahl der DAX-Unternehmen ohne Frau im Vorstand ist von sechs auf elf gestiegen. In anderen Ländern sieht es im Top-Management anders aus: Der Frauenanteil beträgt in den USA 28,6 Prozent, in Schweden 24,9 Prozent und in Großbritannien 24,5 Prozent. Während Deutschland einen Rückgang von 1,9 Prozentpunkten vorweist, ist der Anteil an Frauen im Top-Management in Frankreich um 2,4 Prozentpunkte gestiegen. Das ist der höchste Anstieg im Ländervergleich.
Inwiefern ist dafür die Krise verantwortlich?
Wir sehen erst einmal eine Korrelation. Die Unternehmen haben im Krisenjahr zwei Dinge getan, die sie sonst nicht tun: Sie haben die Vorstände verkleinert und den Frauenanteil gesenkt. Das sieht stark nach einer kurzsichtigen Reflexreaktion aus: „Ich gehe auf ,Nummer sicher´, verkleinere mich und setze auf das, was ich am besten kenne.“ Eine Frau ins Top-Management zu befördern ist immer mit etwas mehr Aufwand verbunden und es erfordert noch immer etwas mehr Mut der Verantwortlichen. Die bequemere und gerade unter Druck auch die einfachere Lösung ist immer der Mann. Der wird in der Regel nicht so stark in Frage gestellt wie eine weibliche Besetzung.
Zeigt sich in anderen Ländern ebenfalls ein rückläufiger Frauenanteil?
Nein, in anderen Ländern beobachten wir diese Entwicklung nicht, in den anderen 5 Ländern in unserem internationalen Vergleich ist der Frauenanteil auch im Krisenjahr deutlich gestiegen. In den USA, Schweden oder Großbritannien ist Vielfalt als strategisches Unternehmensziel fest verankert und eben nicht das Erste, was in einer Krisensituation über Bord geworfen wird.
Streben Frauen in Deutschland vielleicht seltener eine Machtposition an?
Deutsche Frauen sind nicht weniger ambitioniert als in anderen Ländern. Aber die Männer-Dominanz an der Spitze ist hier sehr stark, daher ist der Thomas-Kreislauf so ungebrochen.
Oftmals sprechen wir von der sogenannten gläsernen Decke. Beginnen die Hindernisse im Karriereverlauf nicht weit vor dem Top-Management?
In der Regel sind Frauen bis ins mittlere Management gut vertreten – danach wird es immer dünner. Männer werden generell häufiger nach ihrem Potenzial in eine Position berufen, Frauen eher nach Leistung. Sie müssen viel häufiger vorweisen, dass sie im Prinzip schon das gemacht haben, was die zukünftige Position beinhaltet. Das ist natürlich schwierig, wenn es eine Stufe nach oben gehen soll.
Mit jeder Hierarchieebene verschwinden Frauen. Entweder bleiben Beförderungen aus oder sie verlassen das Unternehmen. Viele Frauen gehen von sich aus, wenn sie nicht weiterkommen. Sie suchen dann eine Umgebung, wo sie sich willkommener fühlen und etwas erreichen können.
Wie sollten Frauen, die eine Spitzenposition anstreben, bei der Karriereplanung vorgehen?
Sie sollten schauen, wie es an der Spitze eines Unternehmens aussieht. Gibt es schon Frauen an der Spitze, ist dies ein guter Indikator dafür, dass der Weg nach oben für Frauen tatsächlich frei ist. Für Unternehmen, die eine Veränderung anstreben, ist es wichtig, dass sie Leuchtturmfrauen auf den oberen Positionen platzieren. So signalisieren sie anderen, dass Frauen in diesen Positionen gewünscht sind und sie dort auch hinkommen können. Sind mehrere Frauen auf den oberen Ebenen vertreten, agieren auch Frauen auf unteren Ebenen anders. Sie streben selbstverständlicher solche Positionen an, weil sie sehen, dass es erreichbar und möglich ist.
Und wenn es kaum Chancen und Vorbilder im Unternehmen gibt?
Im Zweifel sollten Frauen einen Firmenwechsel in Betracht ziehen. Die Pionierarbeit, in einem Unternehmen die Allererste zu sein, ist unheimlich anstrengend. Wenn jemand sehr stark ist, kann er das machen. Ebenso besteht aber die Möglichkeit, dorthin zu gehen, wo Unternehmen schon weiter sind.
Seit dem Jahr 2016 gilt für neu zu besetzende Aufsichtsratsposten in börsennotierten und voll mitbestimmten Unternehmen die gesetzliche Geschlechterquote. Seitdem hat sich Einiges getan.
Die Geschlechterquote greift für rund 100 Unternehmen in Deutschland. Die haben die vorgeschriebenen 30 Prozent im Aufsichtsrat zuverlässig erreicht. Es gibt sogar Unternehmen, die weit über die 30 Prozent hinaus sind: 37 der 160 börsennotierten Unternehmen haben schon mehr als 40 Prozent Frauen im Aufsichtsrat. Nachdem es jahrelang seitens der deutschen Wirtschaft geheißen hatte, es gäbe diese Frauen nicht, wurden also Frauen für die Aufsichtsräte gefunden – und zwar hervorragend qualifizierte. Das hat sehr schön gezeigt, dass hochqualifizierte Frauen sehr wohl da sind. Sie sind natürlich immer dagewesen. Aber durch die Quote waren die Unternehmen gezwungen zu lernen, sie auch wahrzunehmen.
Wie stehen Sie dazu: Braucht es eine verbindliche Geschlechterquote?
Die Unternehmen sollten sich im eigenen Interesse vernünftige Ziele für den Frauenanteil im Top-Management setzen und auch für die Ebenen darunter. Es braucht diese Ziele, damit sich etwas ändert, und auch die Kontrolle der Zielerreichung. Nur so wird sich konkret etwas tun. Eine gesetzliche Quote für die Vorstände würde alleine in keinem Fall ausreichen. Sie kann ja nur Symptome bearbeiten, geht aber nicht an die Ursachen des Problems: nämlich, dass keine Frauen aufsteigen. Unternehmen müssen analysieren, warum keine Frauen in den obersten Ebenen ankommen, und dementsprechend die Strukturen ändern. Rekrutieren sie von Anfang an zu wenige Frauen? Liegt es an den Beförderungsprozessen? Wo, wie und warum gehen sie dem Unternehmen verloren?
Welches Potenzial verschenken Unternehmen, wenn sie die Balance zwischen den Geschlechtern außer Acht lassen?
Gemischte Teams haben ein höheres Innovationspotenzial, das belegen Studien zu Diversität. Homogene Managergruppen verstehen sich zwar ohne viele Worte, es gibt keine Reibung. Aber Reibung ist auch produktiv: Wenn unterschiedliche Hintergründe und Sichtweisen zusammenkommen, werden bestehende Strukturen stärker infrage gestellt. Das ist wichtig, um immer auf der Höhe der Zeit zu sein und sich weiterzuentwickeln. Es kommen neue Ideen hinzu. Und diese brauchen Unternehmen in unserer sich stark verändernden Welt stärker als je zuvor. Gemischte Teams können auf schwer vorhersehbare Situationen besser reagieren.
Sie sehen die Verantwortung für Geschlechtervielfalt bei den Unternehmen. Wie können sie eine bessere Balance zwischen Männern- und Frauenkarrieren erreichen?
Am Anfang von Karrieren sind Männer und Frauen häufig gleichermaßen vertreten. Ab dem ersten Kind gehen die Karrieren in der Regel auseinander: Der Mann geht unbeirrt seinen geraden Weg weiter und die Frau biegt ab auf eine ungepflasterte Seitenstraße mit Elternzeit und Teilzeit. Weibliche Karrieren verlangsamen sich noch unter dem mittleren Management. Wer eine bessere Balance erreichen will, muss auch die Männer mehr in den Blick nehmen: Junge Menschen sollten kurze Zeit ausfallen können, wenn sie Kinder bekommen – und zwar unabhängig von ihrem Geschlecht. Wenn Unternehmen dazu übergehen, von jungen Männern genau dasselbe zu erwarten wie von jungen Frauen, können sie eine bessere Balance der Karrieren im Unternehmen erreichen.
Was genau meinen Sie damit, Männer sind stärker in den Blick zu nehmen?
Bewusst und aktiv mit Vätern zu arbeiten. Das machen schon einige Unternehmen. In Schweden gibt es viel mehr Frauen in Führungspositionen. Das liegt auch daran, dass sich Vorgesetzte mit werdenden Eltern zusammensetzen – egal, ob Mann oder Frau. Dann fragen sie: Wie willst du es handhaben, wenn das Kind da ist? Arbeitest du danach in Teilzeit? Wie lange gehst du in Elternzeit? Schwedische Unternehmen nehmen es nicht zähneknirschend hin, wenn ein Mann mehr als zwei Monate in Elternzeit geht, wie es in Deutschland üblich ist. Sondern Sie erwarten, dass Väter einen wesentlichen Anteil an der Elternzeit übernehmen. Damit erreichen sie, dass Männer dies guten Gewissens tun und karrieremäßig nicht regelmäßig an Frauen vorbeiziehen. Es geht übrigens auch darum, was Männer dabei gewinnen können: nämlich mehr Freiheit. Viele Männer würden sich gerne mehr um Familie und Kindern kümmern.
Diese Entscheidung könnten Männer jetzt schon treffen. Die Mehrheit folgt jedoch dem klassischen Modell.
Natürlich gibt es für Männer die Wahlmöglichkeit. Aber Männer sind auch sehr gefangen in dem Modell, dass er die Karriere machen muss und sie etwas hinzuverdient. Die Frau muss sich zwar für eine Karriere verteidigen, aber es ist für Männer vielleicht noch schwieriger, in Teilzeit zu arbeiten und die Karriere eine Zeit lang nicht so stark zu priorisieren. In keinem anderen Land in unserem Vergleich arbeiten Frauen so wenig wie in Deutschland, und dieses Modell, sich die Familienarbeit eben nicht partnerschaftlich aufzuteilen, wird in Deutschland durch das Ehegattensplitting noch zementiert.
Müsste die Politik das Ehegattensplitting ändern?
Das Ehegattensplitting passt als staatliches Steuerungsmittel schlecht zusammen mit der Geschlechterquote in Aufsichtsräten: Der Staat setzt auf der einen Seite am obersten Ende eine Quote, also am Ende der Karriereleiter. Gleichzeitig setzt er weiter unten – im Verlauf der Karriere – einen starken Anreiz für Frauen, in geringer Teilzeit zu arbeiten. Damit wird man aber in der Regel keine Führungskraft. Das Ehegattensplitting wirkt wie eine Bremse und macht es den Unternehmen unnötig schwer, Führungsfrauen zu entwickeln. Wenn die Bundesregierung also jetzt über die Einführung einer Geschlechterquote für Vorstände nachdenkt, sollte sie ihr gesamtes Instrumentarium noch einmal in den Blick nehmen und alle ihre Mittel nutzen, aktiv dazu beizutragen, dass mehr Frauen beruflich besser vorankommen können.
Durch die Corona-Krise sind viele Eltern in die klassische Aufgabenteilung zurückgefallen: Der Mann im Homeoffice, die Frau bei der Familienarbeit. Machen wir Rückschritte?
Die Krise hat nur eine bestehende Struktur plötzlich für alle deutlich gemacht. Der positive Effekt des Ganzen ist, dass es endlich diese gesellschaftliche Diskussion gegeben hat und allen klar geworden ist: Den Großteil der Familienarbeit stemmen die Frauen. Und sie können eben sich nicht im gleichen Maße im Job einbringen wie Männer, wenn sie nebenher die gesamte Familienlogistik schultern. Diese Diskussion macht deutlich, woran wir ebenso arbeiten müssen: An einer gerechteren Verteilung der Haus- und Familienarbeit.
Was erwarten Sie für die Zukunft? In welche Richtung entwickeln wir uns?
Wir entwickeln uns schon in die richtige Richtung, es geht nur so quälend langsam. An die Langsamkeit hatten sich Beobachter über die Jahre gewöhnt, aber dass es noch einmal solche Rückschritte geben würde, damit hatte wohl keiner gerechnet. Die Krise hat offensichtlich eine Schockwirkung gehabt und die Unternehmen in ungute Reflexe verfallen lassen. Wir gehen aber davon aus, dass dies nur eine Delle in der Entwicklung des Frauenanteils im Top-Management sein wird und die vorherige positive Dynamik sich in den kommenden Monaten wieder einstellt. Es werden wieder mehr Frauen in Führungspositionen geholt werden, das ist ein Prozess, der nicht umkehrbar ist. Unternehmen können ihn vielleicht verzögern, aber sie können Frauen nicht dauerhaft aus der Führung heraushalten.
Zur Gesprächspartnerin:
Wiebke Ankersen führt gemeinsam mit ihrem Co-Geschäftsführer Christian Berg die gemeinnützige deutsch-schwedische Allbright Stiftung mit Sitz in Berlin. Sie ist Skandinavistin und hat knapp 20 Jahre für schwedische Organisationen gearbeitet. Die halbjährlich erscheinenden Berichte der Stiftung befassen sich mit Diversität und Geschlechtervielfalt im Management.
