Wie Teamarbeit auf Distanz gelingt

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Foto: Thinkstock / Leo Wolfert
Foto: Thinkstock / Leo Wolfert

Die Arbeit in virtuellen Teams gehört längst zum Alltag. Videokonferenzen, Firmen-Intranets, und Cloud-Dienste erleichtern den Austausch über Standorte hinweg. Doch die neue Form der Zusammenarbeit erfordert viel Einsatz – von Mitarbeitern, Vorgesetzten und Personalern.

Beim Saarbrückener E-Learning-Anbieter IMC arbeiten Softwareentwickler, Instructional Designer und Vertriebsmitarbeiter Hand in Hand. Und das über Zeitzonen und Kontinente hinweg. „Kürzlich haben wir unsere Kollegen in Singapur bei einem Pitch unterstützt“, berichtet Frank Huefner. Der Bereichsleiter Content Services des Lernsoftwarespezialisten nahm per Bildschirmübertragung an einer Besprechung teil, die mehr als 10.000 Kilometer entfernt stattfand – in einem Büroturm mitten in Südostasien. Dort wartete eine 19-köpfige Delegation des US-amerikanischen Logistikdienstleisters Fedex auf Details zu einem Angebot.

Die Rollen sind bei IMC klar verteilt: Die Kunden haben eine Kontaktperson vor Ort“, sagt Huefner. Aber an der Erstellung von Angeboten oder der Umsetzung von Aufträgen arbeiten Mitarbeiter in virtuellen Teams zusammen. „Wenn in Australien geschlafen wird, machen wir in Deutschland weiter“, so Huefner. Umgekehrt schalten die Deutschen manchmal einen externen Partner aus Indien ein, wenn eine Digitalisierung bis zum nächsten Tag abgeschlossen sein muss. Die 240 Mitarbeiter an elf Standorten von Neuseeland über Rumänien bis in die USA arbeiten somit rund um die Uhr.

Das Elektrotechnikunternehmen Weidmüller aus Detmold setzt ebenfalls auf vernetztes Arbeiten. 4.500 Mitarbeiter sind weltweit in mehr als 80 Ländern tätig. Das mittelständische Unternehmen lebt von ständigen Innovationen. Und die finden zunehmend in grenzüberschreitenden Teams statt. Anfang 2013 gründete Weidmüller ein Forschungs- und Entwicklungszentrum in Singapur. Seither tauschen sich die Kollegen aus Asien und Deutschland regelmäßig über ihre Ergebnisse aus. „Wir haben schon viele gemeinsame Projekte gemacht“, sagt Ben Scott. Der Australier sorgt als Chief Technology Officer zusammen mit einem deutschen Kollegen für die reibungslose Zusammenarbeit der Standorte.

Noch vor zwei Jahrzehnten zielte die Kooperation zwischen den Niederlassungen einer Firma auf den Austausch von Finanzzahlen, Produktionsplänen und Absatzzielen. Heute formen sich virtuelle Projektteams je nach Aufgabe in ständig wechselnder Zusammensetzung. Sie sitzen sich nicht mehr am Bürotisch gegenüber, sondern arbeiten verstreut in der Firmenzentrale, im Homeoffice oder am anderen Ende der Welt. Melanie Hasenbein beobachtet diese Entwicklung seit etwa 15 Jahren. Sie begleitet als Coach und Trainer Führungskräfte virtueller Teams und lehrt als Professorin für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Fresenius.

Konzentrierter Arbeiten

Ein wichtiger Vorteil virtueller Teams sei laut Hasenbein, dass für die Beschäftigten ihre Projektaufgaben beziehungsweise die Aufgaben des Tagesgeschäfts in den Fokus rücken: „Die Mitarbeiter sind weniger Ablenkungen ausgesetzt“, hat Hasenbein festgestellt. Der Chef schaut nicht ständig über die Schulter, am Nachbartisch wird nicht lautstark telefoniert, und das Geldeinsammeln für Geburtstagsgeschenke entfällt. „Man ist ein Stück weit vom Tagesgeschäft entfernt und kann konzentrierter arbeiten“, bestätigt Weidmüller-Manager Scott. So erreichten ihn in Singapur nur selten Anfragen von Produktmanagern.

Doch diese Medaille hat auch eine Kehrseite: „Mitglieder virtueller Teams können ihrerseits nicht spontan auf jemanden zugehen“, sagt Hasenbein. Der fehlende Austausch könne zu Kontaktarmut führen. Ein Problem, das vor allem Einzelkämpfer im Homeoffice oder leitende Angestellte an fernen Standorten betrifft. Oft müssen sie einsame Entscheidungen treffen, ein Sparringpartner auf Augenhöhe fehle.

„Manchmal fühle ich mich schon etwas allein“, räumt Scott ein. Zwar habe er Mitarbeiter in Singapur und tausche sich regelmäßig mit dem Sales Team vor Ort aus, aber Kollegen auf der gleichen Führungsebene gebe es in seinem Team nicht. Videokonferenzen, Firmen-Intranets oder Cloud-Speicherdienste lassen virtuelle Teams enger zusammenrücken. Persönliche Treffen ersetzen sie jedoch nicht. Denn zu einer erfolgreichen Zusammenarbeit gehört Vertrauen. Und das bildet sich am besten Angesicht zu Angesicht: „Bei virtuellen Teams sollte es zu Beginn einen Kickoff geben“, rät deshalb Coach Hasenbein. Im Anschluss sind weitere regelmäßige Zusammenkünfte nötig. „Mindestens alle drei Monate sollte sich der Leiter eines virtuellen Teams mit den Mitarbeitern zusammensetzen“, so Hasenbein. Wenn Standorte weit entfernt sind, könne das schwierig sein. „Während meines zweiten Jahrs in Singapur bin ich nur einmal in die Zentrale gereist“, erinnert sich Weidmüller-Manager Scott.

Rückblickend sei das ein Fehler gewesen. Es sei zu Missverständnissen gekommen, die Prioritätensetzung der Arbeit sei unklar geblieben. Erst als sich das Team persönlich gesehen habe, sei der Knoten geplatzt. Heute treffe Scott seine deutschen Kollegen dreimal pro Jahr, wenn nötig auch spontan: „Erst vor Kurzem hatten wir eine schwierige technische Diskussion. Ich bin dann mit zwei Kollegen nach Deutschland gereist, um eine Lösung zu finden.“

Kurz und knapp

Neben regelmäßigen persönlichen Treffen samt gegenseitigem Feedback erfordert die Arbeit in virtuellen Teams vor allem eine gute technische Ausstattung. Nicht selten scheitern Videokonferenzen schon an der falschen Kameraeinstellung. Wichtig ist zudem die Form der Präsentation.

Statt stundenlanger Monologe sind knappe Statements gefragt. Möglichst viele Teilnehmer sollten mit eigenen Beiträgen aktiv in die Diskussion eingebunden sein. Immerhin lässt die Konzentration beim Blick auf den Monitor deutlich schneller nach als bei einer Live-Präsentation. Das gilt erst recht, wenn Beschäftigte aus verschiedenen Zeitzonen teilnehmen. Ebenfalls entscheidend: Allen Mitarbeitern sollten dieselben digitalen Werkzeuge zur Verfügung stehen. Nur so entfaltet sich das ganze Potenzial des vernetzten Arbeitens.

er Medizintechnikhersteller B. Braun betreibt seit vier Jahren eine firmeneigene Plattform, die von allen Standorten aus zugänglich ist – in 64 Ländern und zum Teil in der jeweiligen Landessprache. „Es gibt Collaboration Spaces, man kann Protokolle einstellen, Fragen stellen, kommentieren und Beiträge bewerten“, sagt Bernadette Tillmanns-Estorf, Direktorin der Unternehmenskommunikation und der Corporate HR. Vor dem Aufbau dieses Angebotes hatten Mitarbeiter von B. Braun in einzelnen Ländern eigene Netzwerke erstellt. „Um die Kollegen von der gemeinsamen Plattform zu überzeugen, haben wir sie zunächst nach ihren Bedürfnissen gefragt“, berichtet Tillmanns-Estorf. Anschließend entwickelten Unternehmenskommunikation, HR und IT gemeinsam das „B. Braun Knowledge Center“. „Besonders die themenbezogenen Wikis werden stark genutzt und helfen den Kollegen im Ausland, sich zu informieren“, berichtet Tillmanns-Estorf. Auch die Mikro-Blogs und News-Channel der einzelnen Abteilungen sind gefragt.

Vom Kontrolleur zum Moderator

Die modernen Informationskanäle fordern den Beteiligten einiges ab: Alte Strukturen werden infrage gestellt, Hierarchien geraten ins Wanken. Wo die Firmenspitze die Angestellten einst vor vollendete Tatsachen stellte und Abteilungsleiter die Urlaubsplanung machten, wird Herrschaftswissen nun zum Allgemeingut erklärt. Gleichzeitig wird die Eigenverantwortung der Mitarbeiter forciert. Sie sollen sich selbst das Wissen beschaffen, das sie für ihre Arbeit benötigen. Aus der Bringschuld der Vorgesetzten ist die Holschuld der Beschäftigten geworden.

Funktionieren kann das nur mit gut durchdachten Strukturen. Und für deren Aufbau ist bei B. Braun die Personalabteilung federführend verantwortlich: „Wir erarbeiten derzeit Strukturen, die das selbstbestimmte Arbeiten der Mitarbeiter erleichtern“, berichtet Tillmanns-Estorf. Um eine erfolgreiche Zusammenarbeit in firmenübergreifenden Netzwerken und virtuellen Teams zu ermöglichen, müssten sich die Unternehmen von innen heraus wandeln – dazu gehöre auch die Personalabteilung selbst. „Die Rolle der HR darf nicht die des Kontrolleurs sein, sondern des Facilitators“, sagt Tillmanns-Estorf.

Dazu gehört die Pflege der Kommunikationskanäle: Nur wenn es Verantwortliche gibt, die Forums-Diskussionen moderieren und die Einbindung neuer Tools steuern, können die Beschäftigten die digitalen Angebote zielgerichtet nutzen. Wie wichtig so eine Moderation ist, hat IMC-Bereichsleiter Huefner bei einem früheren Arbeitgeber gesehen: „Dort wurde eine Ideenplattform eingerichtet, um innovative Einfälle der Beschäftigten zu sammeln.“ In der Theorie ein großartiges Vorhaben – in der Praxis allerdings erst umsetzbar, nachdem das Management steuernd eingriff. Ebenfalls gefordert ist die HR bei der Organisation von Schulungen für Manager. Denn virtuelle Teams erfordern einen neuen Führungsansatz. Einerseits müssen Vorgesetzte den Mitarbeitern, die an entfernten Standorten sitzen, einen Vertrauensvorschuss geben. Sie können nun einmal nicht vor Ort alle Vorgänge kontrollieren. Andererseits müssen sie Methoden entwickeln, um ihre Mitarbeiter auch auf Distanz erfolgreich zu lenken. Empfehlenswert sind dafür feste Termine für Vieraugengespräche, sowohl persönliche als auch fernmündliche.

Die HR-Abteilung kann Leitfäden entwickeln und Rahmenbedingungen setzen. So sollten Mitarbeiter im Homeoffice von Anfang an wissen, wie sie sich am heimischen Schreibtisch zu verhalten haben. Die Einhaltung solcher Regeln sollte überprüft und bewertet werden. Virtuelle Teams behalten ihre Ziele und Aufgaben besser im Auge, wenn sie diese gemeinsam schriftlich vereinbaren. Nötige Voraussetzungen für die Zusammenarbeit – wie etwa Selbstverantwortung und Selbstorganisation – können Vorgesetzte und Mitarbeiter in Zielvereinbarungen übernehmen.

Das vernetzte Arbeiten erfordert Neuerungen, doch das Rad muss nicht komplett neu erfunden werden. Wenn Mitarbeiter sich etwa stark ins firmeneigene Intranet einbringen, ist das kein neues Phänomen: „Früher wurde in der Küche mehr gequatscht, das hat sich transformiert“, sagt Huefner von IMC. Auch unterschiedliche Leistungsniveaus in Projektgruppen gab es schon immer. Neu sind die Methoden, wie erfolgreich damit umzugehen ist. Gerade hier ist die Erfahrung und Unterstützung der Personalverantwortlichen stärker gefragt denn je.

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