Mut zur Veränderung! Warum Neuanfänge so wichtig sind

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(c) gettyimages / princigalli
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Wie bleibt man neugierig und warum ist das überhaupt wichtig? Ein Gespräch mit der ehemaligen Topmanagerin Simone Menne.

Frau Menne, Sie stehen kurz vor der Eröffnung einer Kunstgalerie. Davor hatten Sie eine bewegte Karriere mit vielen Wechseln, in der Neugier stets ein großer Faktor war. Was trieb Sie an, immer weiterzuziehen?
Die Umbrüche kündigen sich in mir an. Wenn gewisse Routinen einsetzen, erwacht der Impuls, etwas zu ändern. So hat es sich ergeben, dass ich alle drei bis fünf Jahre meine Aufgaben gewechselt habe. Vielleicht ist sogar einer meiner Fehler, dass ich sofort etwas Neues anfange, wenn mir langweilig wird … Und auch die Kunstgalerie ist so ähnlich entstanden. Ich bin zurück nach Kiel gezogen, in der Innenstadt gibt es leider viel Leerstand, und daraus entstand die Idee einer Galerie.

+++ Dieser Beitrag erschien zuerst in unserem Magazin Human Resources Manager. Eine Übersicht der Ausgaben erhalten Sie hier. +++

Sie sind immer dann gewechselt, wenn Routinen einkehrten?
Ja, nur beim letzten Mal war es anders. Bei Boehringer Ingelheim bin ich vor der Zeit gegangen, was daran lag, dass die Chemie zwischen mir und dem CEO nicht gestimmt hat. In zwei Fällen hat mein Wechsel für große Überraschung gesorgt. Einmal bin ich von einem sehr komfortablen Job bei der Lufthansa-Technik gewechselt. Dort lief alles gut, als mir eine absolute Risikoposition angeboten wurde: Der Finanzvorstand eines Sanierungsfalls, bei dem völlig unklar war, ob die Firma überlebt. Alle dachten damals, ich würde das Angebot ausschlagen, aber ich habe die Stelle angenommen. Und auch bei dem Wechsel von der Lufthansa zu Boehringer Ingelheim bin ich aus einer gesicherten Position in eine Ungewissheit gegangen.

Warum?
Weil mich diese neue Erfahrung unendlich gereizt hat. Ich hatte bei der Lufthansa damals einen Vertrag mit Laufzeit bis 2020, war als erste Frau Finanzvorstand eines Dax-Unternehmens geworden. Mir wurde klar, dass ich noch einmal etwas ganz anderes machen und die Branche wechseln möchte, in einem Familienunternehmen arbeiten will. Mein Ziel ist es, in meinem Leben möglichst viele Erfahrungen zu sammeln. Was die Galerie anbelangt, bin ich Autodidaktin. Neue Netzwerke aufzubauen macht mir extrem viel Spaß – ich würde eingehen, müsste ich immer dasselbe machen.

Wer etwas riskiert, kann auch scheitern. Haben Sie jemals eine Entscheidung für eine neue Position bereut?
Nein, ich konnte die Erfahrungen immer positiv verbuchen. Auch wenn die Zeit bei Boehringer Ingelheim anders gelaufen ist als geplant, haben mich die anderthalb Jahre in diesem neuen Umfeld enorm weitergebracht. Es war ein Gewinn, zu verstehen, wie die Pharmabranche funktioniert, und eine neue Firmenkultur mit tollen Mitarbeitern kennenzulernen. Nun bin ich aber auch in der Luxusposition, das für mich allein entscheiden zu können. Ich muss beispielsweise keine Familie versorgen und habe die Chance, Risiken nur für mich selbst einzugehen.

Neuanfänge sind immer anstrengend. Wie würden Sie jemandem begegnen, der keinerlei Ambitionen hat, sich immer wieder zu verändern? Der vielleicht sagt: „Ich habe drei Kinder, verdiene genug und will einfach irgendwo ankommen und meine Ruhe haben.“
So zu denken ist völlig natürlich und legitim. Es liegt im Wesen eines Menschen, zum Teil auch in seiner Erziehung, ob er sich in vertrauter Umgebung mit routinierten Abläufen wohler fühlt oder eine große Offenheit für neue Erfahrungen spürt. Viele leben zudem einen Großteil ihrer Berufung in Familie und Hobbys, also jenseits der eigentlichen Arbeit, aus. Nun braucht aber auch jedes Unternehmen Mitarbeiter, die einen soliden Job machen, auf die man sich verlassen kann und die nicht permanent wechseln wollen. Rotation ist im Übrigen nicht immer sinnvoll: Ein genialer Konzernbilanzer sollte seinen Job nicht mit jemandem tauschen, der gut in Operations ist. Beide würden sich vermutlich verschlechtern und auch für die Firma nicht ideal eingesetzt sein.

Also kein Neuanfang als Selbstzweck.
Nein – aber auch die, die grundsätzlich gerne in stabilen Positionen bleiben, müssen sich über Neuerungen in ihrem Themengebiet informieren. Wie wirkt sich die Digitalisierung auf das Thema Steuern aus? Wie wecke ich die Neugier der gesamten Steuerabteilung, sich mit neuen Prozessen auseinanderzusetzen? Das muss ich mir als Führungskraft überlegen.

Keine leichte Aufgabe. Nicht alle Mitarbeiter haben Lust auf vorgegebene Weiterbildungsprogramme. Wie können HR und Führungskräfte Neugier dafür wecken?
Ein Problem des deutschen Bildungssystems ist, dass uns Neugier systematisch ausgetrieben wird. Auch Weiterbildungen sind oft verschult und theoretisch. Wir sollten viel mehr auf Gamification, also das Spielerische in der Ausbildung, und insbesondere auch auf Storytelling setzen! Das bedeutet nicht nur, Inhalte in Geschichten zu packen, sondern auch, die Menschen selbst welche erzählen zu lassen. So findet man Sinn in dem, was man tut – das halte ich für sehr wichtig.

Zum Beispiel?
Steuerexperten könnte man bitten, einen Film darüber zu drehen, wie Steuer im Jahr 2050 aussehen könnte, statt einen Vortrag darüber zu halten. Solche Aufgaben funktionieren, wenn die Kollegen Spaß an ihrem Thema haben. Es braucht Mittel, dass die Mitarbeiter besser einbezogen werden. Die meisten Menschen sind stolz auf ihre Arbeit. Einen Finanzer zu bitten, Mechanikern zu erklären, was an seinem Job wichtig ist, kann viel bewirken. Entscheidend ist die Dosierung von Weiterbildungen: Die Effekte einer einzigen Schulungswoche im Jahr werden verpuffen, genau wie ein Workshop, in dem man spielerisch einen Film dreht. Solche Sessions sollten in den Routinebetrieb eingebaut werden.

Die Erfahrung lehrt aber auch, dass gerade kreativ-spielerische Ansätze auf eine Grundskepsis stoßen, nach dem Motto: Womit müssen wir uns jetzt schon wieder zum Affen machen? Diese Bedenken muss man erst mal abbauen.
Ja. Und Sie müssen den Menschen vermitteln: Das darf jetzt auch schiefgehen. Die Mitarbeiter müssen Vertrauen haben. Sonst verdrehen sie die Augen und lehnen Vorschläge von vornherein ab.

Es gibt eine wachsende Vielfalt an Coaching- und Weiterbildungsansätzen, vielen Mitarbeitern wird permanent suggeriert: Ihr müsst in allem, was ihr tut, inspiriert sein, leidenschaftlich, kreativ! Wie vermeidet man, die Menschen zu überfordern?
Es muss nicht jeder Lust darauf haben, auch da sollten wir nicht so schwarz-weiß denken. Es ist gar nicht schlecht, Skeptiker in der Runde zu haben, wenn Sie sie gut integrieren. Das kann sogar ein klarer Auftrag sein: „Du hast die Aufgabe, während des Prozesses zu sagen, was alles nicht funktioniert und warum das so ist.“ Wir sollten Kritiker mehr wertschätzen, sie müssen nicht die ewigen Spielverderber sein. Führungskräfte können dieses Verhalten in Form eines Rollenspiels zuordnen: Wer sonst offen und begeisterungsfähig ist, wird dazu eingeladen, den Querulanten zu mimen. Wenn man Vorstand ist, kann es passieren, dass plötzlich niemand mehr Widerworte gibt, dadurch geht viel konstruktive Kritik verloren.

Kreativität und Neugier braucht man für Innovationen. Wenn ich aber in einer unteren Karrierestufe hängen bleibe oder Einsteiger bin, habe ich vielleicht den Eindruck: Ich kann doch sowieso nichts bewegen, bin nur ein Rädchen im Getriebe.
Es gibt viele Innovationen, die ausschließlich an der Basis angestoßen werden können. Bei der Lufthansa haben beispielsweise die Flugbegleiter und Mechaniker zuerst festgestellt, was in den Kabinen nicht funktioniert. Der Flottenchef bekommt kleinere Pannen oder umständliche Prozesse im Zweifel überhaupt nicht mit. Natürlich gibt es aber auch andere Arten der Innovation: Wenn ein Unternehmen im innerbetrieblichen Zahlungssystem Blockchain einführen will, braucht es vielleicht einen Nerd, der dem Vorstand das Thema näherbringt. Aber der Vorstand muss sich Zeit nehmen zuzuhören. Für Neuerungen braucht es ausnahmslos alle Ebenen.

Sind Hierarchien innovationsfeindlich?
In Großunternehmen ist Hierarchie notwendig, aber sie sollte heute eine andere Rolle spielen. In der Vergangenheit war sie oft gleichbedeutend mit Kontrolle, basierend auf einer ausgeprägten Misstrauenskultur. Die hemmt Innovationen ungemein. Im Allgemeinen weiß die Führungskraft viel weniger als die Basis. Sie muss sich auf das Wissen derjenigen verlassen, die sie führt, Entscheidungen delegieren und sich als Vermittler zwischen den Ebenen begreifen.

Kollaboration, Disruption, Synergien und Vernetzungstools sind bei den meisten Unternehmen zurzeit große Themen. Haben Sie den Eindruck, dass sich in deutschen Konzernen wirklich etwas bewegt?
Nein. Überhaupt nicht.

Woran liegt das?
Sehr stark an der Unternehmenskultur. Wenn ich jahrelang den Glaubenssatz in mir trage, Menschen sind eigentlich faul, und ich muss sie belohnen, damit sie überhaupt etwas leisten, führt das zu einem Arbeitsumfeld, das über Kontrolle einerseits und Bonussysteme andererseits funktioniert. Auch heute denken viele Führungskräfte: „Wenn mein Mitarbeiter ins Homeoffice wechselt, legt er sich in die Hängematte.“ So lange es Unternehmen nicht gelingt, diese Denkweise zu überwinden, werden sie sich – bei allen technischen Möglichkeiten – nicht weiterentwickeln. Zu den wichtigsten und edelsten Aufgaben von Führung gehört es herauszufinden: Worin ist der einzelne Mitarbeiter gut und damit intrinsisch motiviert?

Wie haben Sie diese Aufgabe gelöst?
Manchmal war das einfach, die Leute kamen auf mich zu und sprudelten vor Ideen, welche Aufgaben sie übernehmen könnten. Aber es gab auch die komplizierteren Fälle. So hatte ich einmal einen Mitarbeiter in einer fachspezifischen Abteilung. Das ganze Team war unzufrieden mit seiner Arbeit, auch sein Vorgesetzter. Die Fach­themen haben ihn gelangweilt – aber er war sehr gut in deren Kommunikation, konnte sie anderen näherbringen. Als wir das herausgefunden hatten, wechselte er in eine entsprechende Position. Die meisten Mitarbeiter können einen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten, oft sind sie nur an falscher Stelle eingesetzt.

Nur wer Spaß an seiner Arbeit hat, entwickelt Neugier.
So ist es – aber den Menschen die Möglichkeit zu geben, in passenden Positionen zu arbeiten, ist mühsam, wenn man mit klassischen Stellenausschreibungen Mitarbeiter rekrutiert. Es sollte nicht nur nach fachlichen Qualifikationen, sondern auch nach Wesensmerkmalen und Teamzusammensetzungen gesucht werden. Die Rolle der Führungskraft sollte sich weg von der Kontrolle und hin zur Personalentwicklung wandeln. Das ist die Grundlage für Disruption.

Sie sagten neulich in der Talkshow von Anne Will, dass es im Zuge der laufenden industriellen Revolution ein radikales Neudenken vonseiten der Poli­tik und der Wirtschaft brauche. Ist Vertrauen dafür der wichtigste Faktor?
Ja, und ich habe nur gute Erfahrungen damit gemacht. Wenn ich das sage, ernte ich oft mitleidige Blicke, als wäre das naiv. Aber ich wurde nie von Mitarbeitern hintergangen, denen ich vertraut habe. Ich selbst habe mit 17, 18 Jahren eine Lehre beim Steuerberater gemacht. Wenn der Chef unterwegs war, haben wir an manchen Tagen alle zusammen im Büro gesessen und gestrickt. Schon damals habe ich mich gefragt, warum es überhaupt feste Arbeitszeiten gibt. Meine Überzeugung war: Wenn ich für den Mandantenstamm, den ich betreute, alles geleistet hatte, sollte ich nach Hause gehen dürfen. Darin liegt die Herausforderung für Führungskräfte: dem Mitarbeiter Arbeitspakete zuzuteilen, die er in angemessener Zeit bewältigen kann.

Das schließt alle Varianten von Teil- und Gleitzeitmodellen ein – auch für Leitungspositionen?
Führen in Teilzeit ist überhaupt kein Problem. Wer mehr Freiheiten hat, arbeitet motivierter und im Zweifel auch effizienter. In deutschen Konzernen ist die Präsenzkultur überbewertet. Gerade älteren Führungskräften, die entsprechend sozialisiert wurden, fällt es schwer loszulassen. Mit Blick auf die Generation Y bleibt ihnen aber nichts anderes übrig. Sie müssen ihren Horizont erweitern.

Wer 30 Jahre nach Schema X gearbeitet hat, dem wird es schwerfallen umzudenken. Sich in neue Technologien einzuarbeiten, kann sich für den Einzelnen nach Verrat an der eigenen Arbeit anfühlen.
Ja – und es macht Angst! Das ist mit Blick auf Digitalisierung ein riesiges Thema: Wie gelingt es, die Menschen aufzufangen, deren Stellen wegfallen? Wie kann man ihnen einen Neuanfang ermöglichen, wenn die neu entstehenden Jobs überhaupt nicht vergleichbar mit dem Gelernten sind? Im ersten Schritt muss ich den Menschen die Furcht nehmen, denn wer ängstlich ist, wird nicht neugierig sein. Bei BMW gibt es eine Werkstatt für Elektromobilität, in die beispielsweise Kollegen mit Erfahrungen von Verbrennungsmotoren eingeladen werden, um an neuen Technologien zu feilen. Sie einzubinden, impliziert eine Wertschätzung ihres Know-hows. Man bittet den Mitarbeiter um seinen Rat und nimmt ihm zugleich die Angst vor dem Neuen.

Gab es in Ihrer Karriere keine Momente der Veränderungsmüdigkeit?
Darauf antworte ich faustisch: „Werd ich zum Augenblicke sagen: Verweile doch! Du bist so schön! Dann magst du mich in Fesseln schlagen, dann will ich gern zugrunde gehen.“ Solche Momente hatte ich tatsächlich nie.

 

(c) Jürgen Mai
(c) Jürgen Mai

Simone Menne arbeitete 27 Jahre lang bei der Deutschen Lufthansa, wechselte immer wieder Funktionen und Standorte. Als erste Frau stieg sie zum Finanzvorstand eines Dax-Konzerns auf. Es folgten überraschende Brüche in ihrem Lebenslauf, darunter ihr Wechsel zum Pharmaunternehmen Boehringer Ingelheim. Ihr Antrieb: die Neugierde.