Teilen auf
Fast alle Personalmanager (89 Prozent) setzen auf Stellenbewertungssysteme. Das ist nachvollziehbar, bilden diese doch die Grundlage für zahlreiche HR-Entscheidungen. Neu ist, dass die einstmals sehr langwierig und detailliert gestalteten Bewertungsprozesse nun reaktionsschnell und anpassungsfreudig sein sollen (und müssen) wie die Stellen, die sie bewerten – was in manchen Geschäftsfeldern, beispielsweise in agilen Unternehmensbereichen, kein leichtes Unterfangen ist. Was also bleibt – und was sollten HR-Manager verändern?
Mit Hilfe von Stellenbewertung wird die relative Wertigkeit von Stellen innerhalb des Unternehmens weiterhin auf Basis von objektiven und verständlichen Kriterien nachvollziehbar, belastbar und rechtskonform bestimmt. Darauf aufbauend können HR-Instrumente, wie zum Beispiel das Vergütungsmanagement, sinnvoll und effektiv gestaltet und gesteuert werden. Zudem bietet Stellenbewertung die Möglichkeit, die Geschäftsstrategie, die Unternehmenskultur und das Wertesystem der Organisation bis auf die Stellenebene abzubilden.
Im Rahmen der Stellenbewertung gibt es unterschiedliche methodische Ansätze. In der Praxis werden hauptsächlich zwei Verfahren angewandt:
- das summarische Verfahren, bei dem Stellen als Ganzes zu vordefinierten Stufenbeschreibungen in unterschiedlichen Karrierepfaden zugeordnet werden
- das analytische Verfahren, in dem die einzelnen Stellen anhand unterschiedlicher Bewertungsfaktoren, wie zum Beispiel Fachkenntnisse oder Problemlösungsanforderungen, analysiert und bewertet werden. Die Einzelbewertungen der Faktoren werden dann anhand von Punktwerten zu einer Gesamtbewertung zusammengesetzt.
Beide Verfahren haben sich über Jahrzehnte in traditionellen Organisationsstrukturen bewährt. Voraussetzung für diesen Erfolg war und ist die klare und stabile Definition der Aufbauorganisation und damit der einzelnen Stelle.
Flexibel und schnell statt aufwendig und starr
Insbesondere in der aktuellen Debatte zum Thema Entgeltgerechtigkeit und Entgelttransparenz wird es zunehmend wichtig, dass die verwendeten Methoden nachvollziehbar und transparent sind. Während Stellenbewertung traditionell primär als Ordnungsrahmen für die Vergütungsgestaltung und das Vergütungs-Benchmarking genutzt wurde, gehen heutige Anforderungen weit darüber hinaus: Die schnelllebige Arbeitswelt von heute erfordert ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit und Reaktionsgeschwindigkeit. Langwierige, aufwendige und starre Stellenbewertungsprozesse können diesen neuen Anforderungen nicht mehr ausreichend gerecht werden.
Generische Rollenprofile statt klassischer Stellenbeschreibung
Wie kann nun eine zukunftsfähige Lösung aussehen? Die Antwort hängt von den konkreten Bedarfen des einzelnen Unternehmens ab. Eine Standardlösung, die für jeden Fall passt, gibt es nicht. In der Beratungspraxis von Willis Towers Watson zeichnet sich jedoch ab, dass Stellenbewertungssysteme zwar beibehalten werden, Personalmanager aber pragmatischer und flexibler mit ihnen umgehen. So zeigt sich ein Trend, dass breitere Level und integrierte HR-Anwendungen verwendet werden. Immer häufiger werden anstelle von klassischen Stellenbeschreibungen für jede einzelne Stelle generische Rollenprofile erstellt. Diese Rollenprofile beschreiben relativ abstrakt und in allgemein verständlicher Sprache den Zweck und Beitrag sowie die Anforderungen einer Rolle. Die einzelne Stelle kann dann diesen generischen Rollen zugeordnet werden. So entsteht ein schlankes Fundament – eine Stellenarchitektur. Ergänzt um Kompetenzen und Fähigkeiten ist diese eine optimale Grundlage für ein integriertes Personalmanagement. Die Anwendungen sind vielfältig: von Vergütung und Benchmarking, Karriere- und Nachfolgeplanung über Personalentwicklung hin zu Personalplanung, Reporting und People Analytics, idealerweise im Rahmen einer integrierten Softwarelösung.
Aufgabe von HR: datengestützte Beratung des Business
Eine Flexibilisierung erfolgt jedoch nicht nur methodisch, sondern auch im Bereich der Governance, wo wir eine Verschlankung der Prozesse beobachten. Die Rollen zwischen Personal und Geschäftsbereich verschieben sich. Während dem Business mehr Entscheidungsfreiraum gewährt wird, kann sich der Personalbereich auf eine datengestützte Beratung des Business konzentrieren. Es geht dann nicht mehr nur um die „richtige“ Bewertung der einzelnen Stelle, sondern vielmehr darum, ob die Organisation insgesamt effektiv, effizient und kostenoptimal aufgestellt ist.
