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Wie sich ein traditioneller Maschinenbauer auf eine Unternehmenskultur ohne Hierarchien eingelassen hat, gleicht einer Radikalkur. Agiles Projektmanagement macht den Ansatz erfolgreich.
Arbeiten in Frickenhausen an der Alb kommt dem Alltag im Silicon Valley sehr nah. Denn der Mittelständler Heermann Maschinenbau (Hema) aus dem Schwabenland verzichtet auf alle Hierarchiestufen im Unternehmen, die bis auf die Geschäftsführung abgeschafft sind. Über Urlaubsgenehmigungen entscheiden die Kollegen in ihren Teams, nicht die Chefs. Und lange, förmliche Meetings mit geringer Relevanz für die Teilnehmer gehören zur Vergangenheit. Stattdessen sind kurze Besprechungen im Stehen angesagt, die Teams führen zwanglose Gespräche. Obwohl die kreative, innovationsfördernde Arbeitswelt meistens der Software- und Technologie-Industrie zugeschrieben wird, ist es in diesem Fall ein traditioneller Holzbandsägenbauer, seit 95 Jahren in Familienbesitz, der sich auf den radikalen Umbau seines Betriebs eingelassen hat. Mit Erfolg: Hema ist diesjähriger Sonderpreis-Gewinner des New Work Awards, der unter anderem von der Internet-Plattform Xing getragen wird. Das Familienunternehmen ist der Beweis, dass moderne Arbeitskultur auch im Maschinenbau funktioniert, begründete die Jury die Auszeichnung.
Rückgrat der neuen Kultur ist ein radikales Umdenken im Projektmanagement, das alle Veränderungen nach sich gezogen hat. Der neue, agile Ansatz wurde dabei eher aus der Not heraus geboren und war keineswegs vorher geplant. Letztlich war es ein Kunde, der alles in Bewegung brachte. „Vor zwei Jahren bekamen wir einen Großauftrag in Russland. Für einen Dämmstoffplatten-Hersteller sollten wir eine komplette Produktionslinie aufbauen – den automatisierten Zuschnitt und die Verpackung von Dämmstoffplatten aus einer Hand“, erinnert sich Marco Niebling, zuständig für Projektmanagement und Vertrieb. „Ich sollte das Projekt planen, das für uns als Unternehmen mit 50 Mitarbeitern an die Kapazitätsgrenze ging. Man muss sich das erst einmal vorstellen: Es ging darum, nicht nur unsere Sägeanlagen zu konzipieren und herzustellen, sondern auch jede Menge Fremdtechnologie einzuplanen. 32 LKW-Ladungen mit Material sollten nach Russland gehen.“
Niebling machte sich umgehend auf die Suche nach gängigen Projektmanagement-Werkzeugen, um solch eine vielteilige Aufgabe zu organisieren und durchzuführen. „Wir dachten zuerst an das klassische, aufwändige Softwaretool MS Project oder an ein vergleichbares Programm. Alle Schulungen, die ich besucht habe, zeigten mir aber, dass eine komplexe Software-Lösung bei uns nicht funktionieren würde. Wir brauchten eine schnell wirksame und sofort umsetzbare Methode, damit wir konkurrenzfähig bleiben konnten.“ Bei dem schwäbischen Maschinenbauer Spinner Automation wurde Niebling schließlich fündig, als er dort einen Projekttag besuchte. Das Unternehmen arbeitet nach dem agilen Projektmanagement-Ansatz, der Niebling sofort begeisterte. Hema beschloss, das Modell für sich zu übernehmen. „Zwischen unseren Unternehmen ist daraus ein enger Wissenstransfer entstanden, die Geschäftsführungen sind inzwischen befreundet“, sagt Niebling.
Laufend Veränderungen
Das agile Projektmanagement kommt ursprünglich aus der Softwareentwicklung. Entgegen dem klassischen Projektmanagement-Ansatz, bei dem vor Beginn eines Projekts umfangreich und detailliert vorausgeplant wird, lässt der agile Ansatz laufende Planung und Veränderung während des Projekts zu und kommt ohne Anfangsplanung aus. Die schnelle Abstimmung im Team ist dabei der Schlüssel. Im Mittelstand ist der agile Ansatz noch lange nicht gang und gäbe. Denn er birgt auch Risiken: „Wenn man sich als mittelständisches Unternehmen für agiles Projektmanagement entscheidet, nimmt man unter Umständen auch in Kauf, im Projektverlauf Fehler zu machen. Die Fehlertoleranz ist dann zwingender Bestandteil des Projektmanagements. Das kann allerdings in produzierenden Betrieben oder im Bau teuer werden“, erklärt Markus Schäfer, Studiengangsleiter im Bereich Wirtschaftsingenieurwesen an der Rheinischen Fachhochschule Köln. Allerdings ist professionelles Projektmanagement im Mittelstand immer noch entwicklungsfähig. Viele Mittelständler würden Projektmanagement noch nicht als eigene Unternehmensdisziplin neben Personalwesen, Vertrieb oder Entwicklung anerkennen, so Schäfer.
Der schwäbische Maschinenbauer ist hier bereits einen Schritt weiter und hat die sogenannte Scrum-Methode genutzt. Sie ist das wohl bekannteste Framework für agiles Projektmanagement. Der Begriff Scrum kommt aus dem Rugby und steht für „Gedränge“. Im übertragenen Sinne geht es darum, dass sich die Projektteams täglich um ihre Aufgaben versammeln, die Teammitglieder wechselnde Rollen einnehmen und die Aufgaben angehen.
Gerüst zur Kommunikation
Anke Heines, Geschäftsführerin der Unternehmensberatung Leadaktiv, hat die Methode für Hema angepasst. „Wir haben die Rahmenbedingungen geschaffen, damit alle Mitarbeiter des Unternehmens selbstständige Entscheidungen treffen können, die zu handfesten wirtschaftlichen Erfolgen führen“, erklärt Heines. Eine komplizierte Projektmanagementsoftware wäre hier wenig hilfreich. „Ein Projekt dieser Größe durchzuführen, heißt Unvorhergesehenes managen zu können. Minutiöse Planbarkeit ist meistens eine Illusion. Wir haben mit dem agilen Ansatz ein Gerüst zur Kommunikation untereinander geschaffen, das den Umgang mit schwer planbaren Großprojekten ermöglicht.“
Also rückte Hema den Teamgedanken in den Mittelpunkt seiner Organisation und verzichtete auf eine lange Vorausplanung der bis zu 30 parallel laufenden Maschinenprojekte. „Bei uns zählt vor allem die Erfahrung, die jeder Einzelne in anderen Projekten gesammelt hat“, so Niebling. Er formte aus dem ehemals hierarchisch strukturierten Unternehmen fünf verschiedene Teams für Fertigung, Montage, Konstruktion, Einkauf und Vertrieb ohne Abteilungsleiter oder Meister. Ihre Funktion des Kanalisierens und Steuerns wird nicht mehr gebraucht, dafür übernehmen wechselnde Mitarbeiter die Rolle des Gruppensprechers. Einzelentscheidungen sind zugunsten von Teamentscheidungen gewichen. „Zum Beispiel legt jetzt das Team gemeinsam fest, wie viele Fertigungsstunden für eine Aufgabe nötig sind. Die Diskussion untereinander erzeugt einen enormen Wissenstransfer. Entscheidungen werden durch die Expertenteams direkt getroffen. Das kann im Einzelfall vielleicht etwas länger dauern, die Qualität ist aber bedeutend besser“, räumt Niebling ein. Urlaubsgenehmigungen müssen die Mitarbeiter von ihrem Team einholen, denn einen definierten Chef gibt es so nicht mehr. Bewerber führen immer auch Teamgespräche, bevor sie zur finalen Gesprächsrunde mit der Geschäftsführung eingeladen werden.
Zum Projektstart treffen sich die Vertreter aus den Teams und tragen die Aufgaben in ihre Runden. Geplant wird täglich neu direkt in den Teams. Morgens treffen sich die Teams zur sogenannten „Stehung“: Eine Viertelstunde lang stehen die Kollegen zusammen und tauschen Informationen zu den nächsten nötigen Schritten aus. „In der Fertigung haben wir einen Raum für die täglichen Treffen gebaut, dort sammelt das Team alle Aufgaben und Schritte an einer Magnettafel“, erläutert Niebling. Einmal pro Woche treffen sich alle Teams zum Austausch mit der Geschäftsführung.
Eine kleine Revolution
Der Umbau des gesamten Unternehmens ab 2013 war eine kleine Revolution: „Natürlich waren unsere Führungskräfte am Anfang sehr zurückhaltend, denn die neue Struktur kostete sie schließlich die Führungsaufgabe“, erinnert sich Niebling. Am Gehalt änderte sich nichts, wohl aber an der Verantwortung. Die meisten Abteilungsleiter haben die neue Kultur aber inzwischen als Gewinn erkannt: Sie haben jetzt eine Expertenrolle inne, in der sie als Teammitglieder, nicht mehr als isolierte Führungskräfte, gesehen werden.
„Wir haben es geschafft, dass die Mitarbeiter intrinsisch motiviert arbeiten“, sagt Beraterin Heines, „es gibt kein von oben gesteuertes Befehlen und Kontrollieren mehr.“ Da die meisten Mitarbeiter bei Hema zwischen 40 und 50 Jahren alt sind und Techniker wie Ingenieure nicht unbedingt zur verstärkten Kommunikation in Teams neigen, musste Heines anfangs Überzeugungsarbeit leisten. Wichtig war, alle Mitarbeiter von Anfang an in den Veränderungsprozess mit einzubeziehen. Weil die Hema-Geschäftsführung voll hinter dem Ansatz steht und den Mitarbeitern einen besonderen Vertrauensvorschuss gewährt, gelingt die Methode. „Alle müssen wissen, was das Ziel des Unternehmens ist. Dann wird den Mitarbeitern klar, welche Verantwortung sie in den Teams für die gesamte Vision übernommen haben“, sagt Heines. Leistung kommt hier nicht durch Druck, sondern dank Motivation. „Jedes Teammitglied ist automatisch bemüht, sein Ergebnis zum Erreichen des großen, gemeinsamen Ziels beizutragen.“ Andererseits macht der Ansatz schneller transparent, welche Mitarbeiter das Unternehmen nicht weiterbringen – Kommunikationsverweigerer erhalten meist andere Aufgaben im Unternehmen und werden aus den Teams entzogen.
Jeder strebt nach Exzellenz
Dass mit dem agilen Projektmanagement auch klassische Aufgaben des Personalmanagements den Teams zufallen, ist unstrittig. „Für ihre Potenzialentwicklung sorgen die Mitarbeiter in den Teams, denn jeder strebt nach Exzellenz“, so Heines. Dafür wird es umso wichtiger, als Personalmanager die strategische Nachwuchsplanung im Auge zu behalten. Der agile Ansatz macht die Fachkräftesuche jedenfalls deutlich leichter, schließlich ziehen stark hierarchisch organisierte Unternehmen kaum noch junge Talente an. Agil wirkt wie ein Magnet: Bei Hema hat der Kulturwandel zu großem öffentlichen Interesse geführt. Im vergangenen Jahr wurden neun neue Mitarbeiter eingestellt, die sich für eine Arbeitswelt ohne Hierarchien entschieden haben. Mit drei kostenfreien Praxistagen im April, Mai und Juni will das Unternehmen in diesem Jahr seine neue Arbeitswelt allen interessierten Unternehmen und Kandidaten vorstellen.
