Personaler sind Dienstleister, keine Change Agents!

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HRler sind keine Change-Berater
© gettyimages / edhar

HRler als Transformations-Treiber und Change-Berater? Das ist aus 3 Gründen keine gute Idee, sagt Hannes Roar*.

In vielen Unternehmen wird heute die Ansicht vertreten, HR brauche einen neuen „Purpose“. Da in Zukunft der administrative und rechtliche Part durch HR Tech und Legal Tech automatisiert und digitalisiert wird, fallen viele Aufgaben weg. Was sollen HRler also mit ihren neuen Zeitkapazitäten anfangen? Die glorreiche Idee: Personaler haben doch mit Menschen zu tun! People Business! Auch Change und sämtliche Transformationen, die Unternehmen fit für die Zukunft machen sollen, brauchen den Menschen. Also bringen wir Change und Personaler doch einfach zusammen – hat ja beides „irgendwas mit Menschen“ zu tun. Grandios. Dieses Konzept geht aber nur bedingt auf. Aus diesen 3 Gründen:

1. HRler sind Dienstleister, keine Change Agents

Der HRler als Change Agent oder Transformations-Treiber ist vielerorts noch immer eine Utopie. Denn der Personaler bleibt in vielen Fällen Dienstleister und bringt nicht die benötigen Skills und vor allem nicht das nötige Mindset mit. Es ist super, wenn ein HRler mit Menschen kann, aber für eine echte und nachhaltige Transformation braucht es mehr als Menschenkenntnis.

Zwar wissen Personaler im Idealfall, wie die Organisation funktioniert, wie sie tickt, welche Stellgrößen beeinflussbar sind und welche Trends zukunftsrelevant sind. HR kann allerdings in den meisten Fällen nicht anders, als bloßer Dienstleister zu sein. Gleichwohl: das kann sie hoffentlich extrem gut und professionell. Je nach Ausbildung wird sie in den Facetten von HR im Recruiting arbeiten, Verträge aushandeln, vors Arbeitsgericht gehen, Policies aufsetzen, an Grundsätzen arbeiten, Politik betreiben. Nur eines muss man hier klar beachten: Man kann aus einem Recruiter keinen Berater machen. Man kann aus einem Juristen keinen Therapeuten machen. Man kann aus einem Buchhalter keinen Zukunftsforscher machen. Nicht in der Regel. Ausnahmen bestätigen diese aber. Deshalb ist der Auswahl- und Mandatierungsprozess hier das Nadelöhr, das sehr gut überlegt und aufgesetzt werden will.

2. Change muss an den CEO-Stab angehängt werden

Wo verortet man Veränderungsarbeit? Viele meinen: Die Transformation wird von HR getrieben, also muss die Change-Management-Abteilung auch dort aufgehängt werden. Man bedenke aber, dass Personaler Verträge gestalten, Zeugnisse schreiben und auch Abmahnungen verteilen. Geht dies in einer Personalunion mit der Rolle eines Transformations-Treibers zusammen, sind das schlechte Bedingungen: Die für den Change zu gewinnenden Mitarbeiter blockieren, tauchen ab, verstecken sich, sind nicht erreichbar, agieren passiv-aggressiv, machen zum Schein mit, fahren mit halber Kraft. Ganz schlecht. Besser wäre es , die Change-Abteilung oder das Transformationscluster als Stab an den CEO zu hängen. Dann hat man ganz andere Voraussetzungen: mehr Durchsetzungsmacht, mehr Management Awareness, stringent ausgebildete Change-Professionals mit erfahrungsdurchdrungenem Track-Record. Denn genauso wenig, wie sich „Digitalisierung“ mal eben an die IT-Abteilung wegdelegierten lässt, kann Change und Transformation an die „Personalabteilung“ wegdelegiert werden.

3. Nicht HR ist der erste Partner für Transformationsprozesse, sondern der Betriebsrat

Wenn dann unternehmensübergreifend die Entscheidung zugunsten eines Change gefällt wurde, bietet es sich an, externe Berater an Bord zu holen. Für diese muss der erste Ansprechpartner der Betriebsrat sein. Denn dieser ist es, der letztlich die Akzeptanz innerhalb der Belegschaft steigert und der Maßnahmen genehmigen muss.

Warum die HR mit dem Changeprozess nicht selbst auf den Betriebsrat zugehen sollte? Ganz einfach: Der Betriebsrat liebt nicht jedes Thema gleichermaßen. Wenn er Aspekte des Prozesses nicht akzeptabel findet, belastet das unnötig die bisher gute Zusammenarbeit mit der HR. Nicht umsonst werden neutrale Berater (im Sinne von Change-Begleitern) eingesetzt, um nichts kaputt zu machen.

*Der Name wurde von der Redaktion geändert, da unser Autor nicht namentlich genannt werden möchte. Er ist interner Change Berater in einem großen Unternehmen.