Wie Sie als Führungkraft resilienter werden

Resilienz gehört zu den wichtigsten Führungskompetenzen – das hat nicht zuletzt die Corona-Krise bewiesen. Nachdem wir im letzten Beitrag auf den Erfolgsfaktor „Resilienz“ und die zahlreichen Vorteile, die Resilienz mit sich bringt, eingegangen sind, soll es nun um Hinweise für die Umsetzung im eigenen Arbeitsalltag gehen. Klar ist dabei: DieResilienzvon Unternehmen beginnt bei den Führungskräften. Schließlich sind sie der entscheidende Einflussfaktor für Arbeitsatmosphäre und Kultur, das Scharnier zwischen den Mitarbeitenden und der Geschäftsführung. Wie aber kann man als Führungskraft resilienter werden?

Kenntnisse aus der Neurowissenschaft helfen uns dabei, resilienter zu werden

Glücklicherweise handelt es sich bei Resilienz nicht allein um ein Talent oder eine angeborene Qualifikation. Man kann sie vielmehr trainieren und Schritt für Schritt als festen Bestandteil in den persönlichen Arbeitsalltag – und dabei auch in das Unternehmen – einbauen. Neurowissenschaftliche Erkenntnisse helfen uns dabei: So ist inzwischen hinlänglich bewiesen, dass das menschliche Gehirn höchst individuell und unabhängig vom Alter veränderbar ist. Zum Beispiel bleiben von den Neuronen und Synapsen unseres Gehirns nur diejenigen bestehen, die auch gebraucht werden. Andererseits führen Tätigkeiten und Gedankengänge, die oft vorkommen, zu besonders starken Synapsen. Der Aufbau neuer neuronaler Strukturen jedoch kostet mehr Energie als die Nutzung bereits etablierter Netzwerke, was jede Verhaltensänderung auch neurobiologisch schwerer macht. Daher ist es so mühsam Gewohnheiten zu ändern – auch wenn es sich um neue Prozesse im Beruf handelt. Aber es besteht Hoffnung: Das Gehirn kann sich auch im Alter von 60 Jahren noch verändern, und zwar sogar genauso gut wie mit 10 Jahren! Das ist die sogenannte Neuroplastizität. Es bedarf „lediglich“ konsequenten Trainings.

Akzeptanz einer sich ständig verändernden Welt entwickeln

Wer sein Unternehmen resilient machen will, muss also bei sich selbst und dem Training des eigenen Gehirns anfangen.Dabei spielen verschiedene Aspekte eine wesentlicheRolle, allen voran die Anerkennung der tatsächlich vorliegenden Umfeldbedingungen. Aus neurowissenschaftlicher Sicht ist das nur logisch, denn das Gehirn strebt immer nach Stimmigkeitoder Kohärenz, genauer gesagt nach Schmerzvermeidung beziehungsweise Wohlempfinden. Beide Zustände sind jedoch nur gegeben, wenndie bewusst und unbewusst ablaufenden Prozesse im Gehirn stimmig sind. Ist das nicht der Fall, entsteht schmerzhafte Inkohärenz.

Ein wesentlicher Hebel dazu ist unter anderem – und wenn man sich in der Wirtschaft so umschaut, kann man auch sagen: vor allem – anzuerkennen, dass die Welt nicht mehr so ist, wie sie mal war, sondern mindestens „VUCA“. Also volatil, ungewiss, komplex und zweideutig („ambiguous“). Denn sonst reibt sich die eigene Vorstellung von der Welt an den doch immer wieder von außen durchkommenden Eindrücken. Abhilfe bietet hier nur, sich einzugestehen, dass die Lehren der Vergangenheit, die Erfahrung, nur noch bedingt als Erfolgsrezept für die Zukunft taugen. Oder, wie es so schön heißt: „Experience only relates to the past“.

Geistige und emotionale Flexibilität festigen

An die Stelle von einem blinden Verlassen auf die Erfahrung muss also geistige und emotionale Flexibilität treten, um Stress im Gehirn durch Inkohärenz zu vermeiden. Ein Trick aus der Neurowissenschaft, um diese geistige und emotionale Flexibilität selbst in angespanntenSituationen aufbringen zu können: Sich nicht von Triggern packen lassen, sondern diese in ihrer Wirkung gleich abfangen. Wenn Sie im Zuge von angespannten Situationen negative emotionale Reaktionen erleben, sollten diese nicht einfach unterdrückt werden. Das verbraucht viel geistige Energie und vermindert gerade nicht die erhöhte Aktivität der Amygdala, also den Alarmzustand im Hirn, der Stress bedeutet. Stattdessen hilft die Technik „Labeling“, das heißt, sich bewusst zu machen, welches Gefühl das gerade ist, was man spürt. In Terminen geht das sehr gut durch eine kurze Notiz am Rand der Unterlagen, ein Wort genügt schon. Aber man kann auch ausschmücken. Zum Beispiel: „Zorn. Weil der [Müller] sich selbst in dieser Lage nur profiliert.“ Diese Technik aktiviert den präfrontalen Kortex, also das rationale Denken, und nimmt der Amygdala den Wind aus den Segeln. Dann steht wieder das gesamte Hirn zur Verfügung für die Bewältigung des vorliegenden Problems- und man ist wieder geistig und emotional flexibel.

Aufmerksamkeit auf Positives lenken

In diesem Zusammenhang: Vor allem im Kontext von Krisen macht es einen erheblichen Unterschied, was wir wählen wahrzunehmen. Denn führen Sie sich vor Augen: Jede Sekunde strömen 12 Millionen Sinneseindrücke auf uns ein, bewusst wahrgenommen werden aber nur ungefähr sieben. Da macht es schon einen erheblichen Unterschied, worauf wir unsere Aufmerksamkeit legen. Dazu kommt: Evolutionsbedingt werdenunterbewusstnegative Informationen intensiver wahrgenommen („negativity bias“). Nur logisch – haben diese früher oft über Leben und Tod entschieden.Viele negativen Informationen der heutigen Zeit – der kleinere Bildschirm im Homeoffice, die Streichung von Essensgutscheinen in der Krise oder Ähnliches – tun das aber nicht. Trotzdem erhalten diese negativen Eindrücke in unserem Hirn mehr Aufmerksamkeit als die positiven, bestimmen damit die Wahrnehmung und erzeugen Stress. Dem kann aber entgegengewirkt werden. So können Sie in der Kommunikation mit Kollegen – oder auch mit sich selbst – den Fokus aufGelungenes, auf Positives legen: große oder kleine Erfolge, nette Gesten, Momente der Verbundenheit und so weiter. Indem Führungskräfte für sich selbst, aber auch für ihr Team als Ganzes, häufiger mal den Fokus auf den schon erreichten Fortschritt als auf die noch zu überbrückende Distanz legen, kann allein dadurch die Haltung des ganzen Teams wieder so gewendet werden, dass sie Herausforderungen als gestaltbar ansehen und auch beherzt angehen. Ein wesentliches Kennzeichen von resilienten Teams!

Fazit

Die Neurowissenschaft versorgt uns mit allerlei hilfreichem Hintergrundwissen und hilft uns dabei zu verstehen, wie das Gehirn im Krisenmodus funktioniert. Indem dieses Wissen in die Umsetzung und das Etablieren gewisser Praktiken einfließt, werden zunächst Führungskräfte resilienter. Das wirkt sich automatisch aber auch auf das Unternehmen aus, welches selbst krisenfest wird, wodurch der Erfolg auch in turbulenten Zeiten wahrscheinlicher wird.

Dadurch lassen sich nicht nur Krisen effektiv bewältigen und aus schwierigen Situationen Chancen und Möglichkeiten erkennen.Es wirkt sich auch auf die Mitarbeitenden aus. Konkrete Tipps und Tricks in Bezug auf eine resiliente Führung von Teams – auch im Remote-Zustand – und wie das für schlechte Zeiten vorsorgt, folgen im nächsten Beitrag der Reihe.