Human Sustainability Management

Die Herausforderungen, welche die neuen Megatrends an Unternehmen und die Menschen stellen, sind groß. Es geht nicht nur darum, Prozesse neu zu denken, auch Verhaltensmuster, Management beziehungsweise Führung müssen sich verändern. Das Life Balance Management ist als Leitbegriff für eine nachhaltig zukunftsorientierte Personalpolitik beziehungsweise ein Human Sustainability Management ein Hebel zur Veränderung, die dem stattfindenden Wandel Rechnung trägt. Der Weg zu People Excellence und Bestleistungen für nachhaltigen Unternehmenserfolg basiert dabei auf Balance, Energie, Kompetenz, Potenzialentfaltung, Empowerment und neuen Technologien. Nachhaltig ist ein Management, wenn es wegweisende Spuren hinterlässt, von denen die Menschheit auch in Zukunft profitiert. Ein Investment für eine bessere Welt.

Transformation und Disruption sind zentrale Begriffe, wenn von den Megatrends Globalisierung, Digitalisierung, Wertewandel und demografischer Wandel gesprochen wird. Die sogenannte VUKA-Welt ist gekennzeichnet durch V wie Volatilität, U wie Unsicherheit, K wie Komplexität und A wie Ambiguität. Das berufliche wie private Leben ist mehrdeutig geworden, die Interpretationsspielräume in Bezug auf einzelne Fakten und Ereignisse sind extrem groß, weil vieles nicht mehr eindeutig und klar vorgezeichnet ist. Jedes Unternehmen muss mit seinen Sach- und Human-Ressourcen in dieser VUKA-Welt bestehen.

Human Sustainability Management ist dabei das umfassende Leitbild und Konzept strategischer, verantwortungsvoller beziehungsweise menschenorientierter Unternehmensführung und Zusammenarbeit, welches die Mitarbeiter als Quelle der Wertschöpfung versteht. Es basiert auf den biologischen, psychischen, personalen und sozialen Gesetzmäßigkeiten der Menschen und der menschlichen Arbeit.

nHRM 4.0: Nachhaltiges Personalmanagement

In den letzten Jahren ist mit dem nachhaltigen Personalmanagement (nHRM) bzw. sustainable Human Resources Management (sHRM) eine neue Forschungsrichtung entstanden, da es im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung nicht mehr ausreicht, dass Unternehmen sich ökonomische Ziele setzen, sondern auch die ökologische und soziale Dimension ihres Handelns berücksichtigen müssen. Diese sogenannte Triple Bottom Line hat nicht nur dazu geführt, dass das Nachhaltigkeitsmanagement zu einer eigenen Managementfunktion geworden ist, sondern dass sich auch betriebswirtschaftliche Teilgebiete wie beispielweise Supply Chain Management, Finanzmanagement und Marketing aktiv mit Nachhaltigkeitsthemen beschäftigen. Ein umfassendes Nachhaltigkeitsmanagement im Sinne eines Total Sustainability Management (TSM) durchdringt alle wichtigen Managementdisziplinen.

Das Personalmanagement nimmt dabei allerdings die zentrale, treibende Rolle ein, da viele Fragen eng mit dem Management der Mitarbeiter verknüpft sind. Es kann sowohl eine wichtige Rolle bei der Implementierung von Nachhaltigkeitsstrategien spielen als auch die einzelnen personalwirtschaftlichen Aufgaben nachhaltig gestalten. Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM), Demografiemanagement, Diversity Management und Employee Volunteering haben schon länger Einzug in den HR-Bereich gehalten, so dass man hier schon von Common Sense sprechen kann. Inzwischen werden auch personalwirtschaftliche Fragen außerhalb der Organisationsgrenzen immer wichtiger. Als Resultat werden zukünftig neue Felder und Stakeholder des Personalmanagements relevant.

Die Beachtung einer größeren Zahl von Stakeholdern gewinnt unter allen Punkten prominent an Bedeutung. Es gilt nicht nur, den Ansprüchen der Eigentümer, der Geschäftsführung und der Mitarbeiter gerecht zu werden, sondern auch weitere Stakeholder zu berücksichtigen, welche die Performance des Personalmanagements beeinflussen oder von dieser beeinflusst werden. Neue Stakeholder sind zum Beispiel Nachhaltigkeitsaktivisten und zunehmend nachhaltigkeitsbewusste Konsumenten, die darauf drängen, dass sich unter anderem der CO2-Ausstoß von Unternehmen verringert. Dies ist einer der Gründe, warum sich Unternehmen mit nachhaltigen Fragestellungen auseinandersetzen und ein aktives, integriertes Nachhaltigkeitsmanagement mit einem „Sustainable HRM“ beziehungsweise „Green HRM“ betreiben sollten.

Im nHRM müssen nun auch personalwirtschaftliche Fragen außerhalb der Organisationsgrenzen beachtet werden. Die unternehmerische Verantwortung beziehungsweise Corporate Responsibility umfasst zum Beispiel die Lieferkette beziehungsweise Supply Chain – letztlich die ganze Wertschöpfungskette beziehungsweise Value Chain. Durch Druck von Menschenrechtsorganisationen und anderen Nichtregierungsorganisationen (NGOs) interessieren sich Unternehmen vermehrt dafür, welche HRM-Praktiken, wie beispielsweise das Vorhandensein von gesundheitsgefährdenden Arbeitsplätzen oder Kinderarbeit, bei ihren Lieferanten üblich sind. Die meisten Menschenrechtsangelegenheiten gehören zu den Kernfunktionen des Personalmanagements. Die Tätigkeit des HRM sollte daher auch auf die Mitarbeiter der Wertschöpfungskette ausgeweitet werden. Neben ökologischen Fragen ist Social Impact als ein weiterer Bereich der Nachhaltigkeit immer mehr ein Begriff im HRM. Denn nicht nur Geschäftspartner, sondern auch Bewerber fordern zunehmend ein authentisches soziales Engagement ihres Unternehmens ein und dies sowohl intern wie extern.

Ein wesentliches Ziel des nHRM ist die Entwicklung und das Well-Being beziehungsweise die richtige Life Balance der Mitarbeiter. In diesem Sinne ist es nachhaltig, wenn eine angemessene psychische und physische Belastung am Arbeitsplatz herrscht und Frauen sowohl für gleiche Tätigkeiten genauso vergütet werden wie Männer als auch gleiche Aufstiegschancen haben.

Denn erst durch ihre physische und psychische Gesundheit sind Mitarbeiter grundsätzlich in der Lage, ihre Arbeitsleistung dem Arbeitgeber zur Verfügung zu stellen. Das nHRM ist allgemein in der Praxis und Wissenschaft als ein Paradigmenwechsel und eine neue Entwicklungsstufe des HRMs, ein nHRM 4.0, anzusehen.

Life Balance Management als Säule einer nachhaltigen Personalpolitik

Die Chancen für die Personalabteilung, sich als wertekonformer und strategischer Partner und Gestalter der Unternehmenszukunft zu etablieren, sind besser als jemals zuvor.

In Zukunft wird das Vermögen eines Unternehmens, mit diesen neuen Bedingungen umzugehen und das Personal – als seine wertvollste Ressource – auf die Reise durch die ungewisse, komplexe Unternehmenszukunft mitzunehmen, über dessen Erfolg oder Scheitern entscheidend mitbestimmen.

Im Zuge dieser Entwicklungen hat die Bedeutung des Personalmanagements in den letzten Jahren immer weiter zugenommen. Denn es sind Themen, bei denen das HRM immer der Erfolgsfaktor des Unternehmens ist:

• Die Gestaltung von Arbeitsbedingungen und Talentmanagementsystemen.
• Die Mitarbeitermotivation.
• Die Mitarbeitergesundheit und -leistungsfähigkeit.
• Die Art von Führung in einer virtuellen, vernetzten und digitalen Welt.

Das sind Themen, die in Unternehmen ganz oben auf der Agenda stehen. Aber auch das HRM selbst wird sich digitalisieren müssen. Die digitale Revolution in HR wird radikal und tiefgreifend sein und mit einer wachsenden Bedeutung von Digital HR, Big Data, Machine Learning und People Analytics einhergehen. Es stehen also große Herausforderungen an und dies alles unter dem Schlagwort Arbeiten 4.0.

Was letztlich dahinter steht, ist die ständig zunehmende Vernetzung in der modernen VUKA-Welt. Werte geben in diesen komplexen und unsicheren Zeiten Orientierung, Sinn und Vertrauen und spielen eine zentrale Rolle bei der erfolgreichen Integration der verschiedenen Generationen in den Organisationen.

Es ist wichtig, dass Unternehmen ihre Werte authentisch transportieren, denn nur so können sie die passenden Mitarbeiter für sich gewinnen und binden. Diese Werteorientierung wird auch die Führung in den Organisationen maßgeblich und verstärkt beeinflussen.

Die Digitalisierung sollte dabei als Treiber der Erneuerung – mit positiven Auswirkungen auf die Unternehmensorganisation und -kultur – wirken. Zentrale Aufgabe des HRM ist es dabei, die Agilität, Kreativität beziehungsweise Innovations- und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu steigern und das gesamte Unternehmen neu zu energetisieren.

Das besondere an der Digitalisierung ist die Beschleunigung des technologischen Fortschritts und die permanente Erreichbarkeit. Daraus eine gute Balance zu entwickeln, die Führungskräfte letztlich mit ihren Mitarbeiter aushandeln, ist die große Herausforderung. Der Wunsch beziehungsweise die Bedürfnisse nach Individualität und Flexibilität sind dabei größer denn je.

Ein Life Balance Management, das für eine persönliche Life Balance sorgt, ist hier die tragende Säule einer werteorientierten Lebens- und Unternehmensführung und ein Leitbegriff für eine zukunftsorientierte Personalpolitik.

Die Digitalisierung zeigt einmal mehr, dass neue Technologien zwar neue Chancen eröffnen – sie zu nutzen bzw. zu verwirklichen, bleibt allerdings die Aufgabe von Menschen. Technologischer Fortschritt geht einher mit einem Bewusstseins- und Wertewandel. Life Balance Management stärkt eine wertschätzende Unternehmenskultur, verbessert die interne Kommunikation und internen Arbeitsprozesse und hilft, die richtige Balance und balancierte Lösungen zu finden sowie das Ganze im Auge zu behalten.

Nachhaltiges Life Balance Management, das die modernsten Ansätze aus dem Betrieblichen Gesundheitsmanagement und dem Feel Good Management (FGM) verbindet und das allen Menschen ein wertschätzendes Arbeitsumfeld schafft sowie ihnen die Sinnhaftigkeit ihrer Aufgaben lebensphasenorientiert beziehungsweise lebensphasensensibel vermittelt, ist ein strategisches Unternehmens- und Lebenskonzept. Arbeit soll dabei ein ebenso sinnstiftender Teil des Lebens sein wie die Freizeit. Die Schaffung der Voraussetzungen für ein Arbeitsumfeld mit Wohlfühlfaktor geht dabei verstärkt im Rahmen eines umfassenden Nachhaltigkeitsmanagements in die Unternehmensverantwortung über. Der Begriff Work-Life-Balance, der eine Trennung impliziert, hat damit ausgedient.

Nachhaltigkeit und Digitalisierung: Chancen für ein innovatives nHRM 4.0

Der digitale Wandel ist die essentielle Herausforderung für Unternehmen in jeder Branche. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis dieser in jeden Bereich von Unternehmen Einzug nehmen wird. Nachhaltigkeit und Digitalisierung sind damit auch im Personalmanagement miteinander verbunden.

Ein zentraler Begriff im Rahmen einer digitalen Arbeitswelt und eines Digital HR ist SMAC. Er steht für Social Mobile Analytics Cloud und damit für soziale, mobile, analytics und cloud-basierte Technologien. Dadurch lässt sich die Mitarbeitererfahrung verbessern, da HR SMAC zusammenbringt. Die Unternehmen sollten hier nicht nur die Technologie bereitstellen, sondern auch integrierte HR-Programme und HR-Strategien einbinden. Der Begriff analytics beinhaltet die People Analytics. Personaldaten könnten in Zukunft verstärkt genutzt werden, um Vorgehensweisen von Unternehmen zu optimieren. Ein Beispiel ist die Bewertung der Arbeitsleistung der einzelnen Mitarbeiter. Wird eine Form des „Returns of Investment“ je Mitarbeiter bestimmt, können die Kosten für den Mitarbeiter seinem erwirtschafteten Ertrag gegenübergestellt werden. Es existieren zahlreiche unterschiedliche Vorgehensweisen, welche jedoch die Beachtung der gesetzlichen Vorgaben bedürfen. Für die Zukunft ist von einer verstärkten Nutzung der People Analytics auszugehen.

Der Ausdruck mobile bezieht sich auf die Eigenschaft, dass Teile der Arbeit von jedem beliebigen Ort ausgeführt werden können. Die Mitarbeiter sind beispielsweise über das Smartphone erreichbar und können flexibel agieren. Sie beantworten E-Mails auch außerhalb der regulären Arbeitszeit und die Arbeitsleistung steigt. Arbeit ist nicht mehr an einen festen Standort gebunden und neue Arbeitsmodelle lassen sich entwickeln. Arbeit und Privatleben überschneiden sich in gewissen Bereichen, was für die Mitarbeiter positiv oder negativ sein kann. Wird die Freizeit eingeschränkt, ist dies ein negativer Effekt. Passen sich Arbeitsmodelle an die Situation der Mitarbeiter an und ermöglichen die flexible Gestaltung der Arbeitszeit, beispielsweise in Bezug auf die parallele Mutter- oder Vaterrolle, so können Vorteile generiert werden.

Soziale Technologien umfassen die Teamarbeit. Sie sind für das Unternehmen wichtig, um Kräfte zu bündeln. Die Mitarbeiter müssen sich diszipliniert zeigen und ein Pflichtbewusstsein für die Arbeit aufweisen, um die Anforderungen zu meistern.

Cloud-basierte Technologien sind erforderlich, um die flexible Arbeitsform zu ermöglichen. Die Mitarbeiter müssen von verschiedenen Orten aus Zugriff auf die benötigten Daten erhalten und es muss im Team gearbeitet werden können. Die Arbeit steht im Mittelpunkt der Technologien. Die Mitarbeiter bewältigen im Idealfall gemeinsam die anfallenden Aufgaben und die Transparenz wird erhöht.

People Analytics und Big Data ermöglichen die gezielte Nutzung von Personaldaten für die Unternehmensinteressen. Eine Möglichkeit ist die Verknüpfung von Personaldaten mit Vertriebs- und Finanzdaten. Es kann zudem eine Verknüpfung mit externen Daten stattfinden. Unternehmensstrategische Fragen können ganzheitlich beantwortet werden. Ein Beispiel ist die Berechnung des Gewinns je Mitarbeiter. Für jeden Angestellten kann individuell bestimmt werden, welchen Vorteil er für das Unternehmen darstellt. Das Besondere an People Analytics ist, dass die Entscheidungen auf einer fundierten Grundlage mithilfe statistischer Methoden getroffen werden können und nicht mehr nur die persönliche Wahrnehmung der Entscheider wichtig ist.

Im Zusammenhang mit People Analytics taucht der Begriff Big Data auf. Die Bewältigung der anfallenden Datenmenge erfordert den Einsatz leistungsstarker Technologien und einer gezielten Vorgehensweise. Für Unternehmen ist dabei unter anderem der Ansatz Gamification interessant. Werden Mitarbeiter gesucht, die ein besonderes Potential für Durchbruch-Innovationen aufweisen, können diese zum Beispiel über ein Computerspiel gefunden werden. Die Aktionen der Spieler bei einem entsprechenden Game werden ausgewertet und beurteilt. Besondere Leistungen wecken das Interesse der Verantwortlichen, wobei von einem Zusammenhang zwischen der Spielstrategie und der Arbeitsweise ausgegangen wird. Elektronische Armbänder sind eine weitere Möglichkeit, um Daten des Personals zu sammeln. Viele Unternehmen nutzen es mittlerweile schon, um den Standort des Mitarbeiters, Wege, Aufenthaltsbereiche und die Bewegung während der Arbeit verfolgen zu können.

Der bisher bekannten, eher zentralen Steuerungsfunktion von HRM und dem hier oftmals parallel verankerten statischen Organisationsverständnis stehen mit der Technisierung Anforderungen an Flexibilität, Vernetzung und evolutionäre Entwicklungen sowohl beim Einzelnen wie beim Unternehmen, speziell auch beim HRM gegenüber. Selbstorganisation der Mitarbeiter, Enabling und Empowerment sind hier Stichworte, die wichtig werden, wenn ein Unternehmen ressourcenorientiert denkt und sich mit seinen Mitarbeitern für die Zukunft fit machen möchte.