Gutes KAARMA sammeln: Wenn Führung gelingt

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Foto: Getty Images / Westend61
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Die meisten HR-Praktiker wissen: Interpersonelle Führungsqualität ist das Sorgenkind No. 1 vieler Organisationen – oder sollte es zumindest sein, wenn man den Ergebnissen wiederkehrender Befragungen zu den „Baustellen“ von Unternehmen und insbesondere Personalabteilungen Glauben schenken mag. Gleichzeitig erscheint Führungsqualität schwer greif- und messbar.

Wenn wir ehrlich sind, ist der Führungsalltag für die meisten Leitenden eine Art Blindflug. Sie müssen manövrieren, erhalten aber kaum (hilfreiches) Feedback zu dem, was sie tun. Zwar ist es bei etablierten Unternehmen üblich, dass Vorgesetzte ihren Mitarbeitern, inklusive den Führenden, Feedback geben, beispielweise im Rahmen eines Jahresgespräches. Doch bei näherem Hinsehen wird klar, dass die Protagonisten auf der höheren Ebene in der dezentralen und schnelllebigen Welt der Wissensarbeit kaum beurteilen können, wie ein leitender Mitarbeiter die darunterliegende Ebenen im Alltag führt.

Wenn es Organisationen ernst meinen mit der Steuerung von Führungsqualität, dann werden sie demnach nicht umhinkommen, viel häufiger bei den Betroffenen, also den Geführten nachzufragen; nach dem Motto: „Führung ist das, was ankommt“. Unternehmen fragen ihre Kunden ständig – mit Recht – nach ihrer Zufriedenheit. Bei den Mitarbeitern, dem vorgeblich „höchsten Gut“ von Organisationen, ist das zu selten der Fall. Zeit, dies zu ändern! Hierfür möchte ich einen Vorschlag unterbreiten.

Führung, die Sinn macht

Für eine Studie* habe ich rund 600 Manager im deutschen Sprachraum zur Wahrnehmung ihrer direkten Führungskraft befragt. Die Teilnehmer arbeiten in verschiedenen Branchen und Funktionen, sind vorwiegend Akademiker und bilden mit ihrem Erfahrungshintergrund einen Querschnitt des deutschen Managements ab. Circa 40 Prozent haben eigene Erfahrung als Führungskraft auf verschiedenen Ebenen. In diesem Sinne bilden die bewerteten Personen ebenfalls ein breites Spektrum ab, von der jungen Teamleitung bis hin zur Geschäftsführung.

Zur Ermittlung der wahrgenommenen Führungsqualität habe ich die Teilnehmer gebeten, das KAARMA ihres direkten Vorgesetzten anhand eines 24 Items umfassenden Fragebogens einzuschätzen. Konkret wird gefragt, wie oft eine Führungskraft bestimmte Verhaltensweisen an den Tag legt. Die Bearbeitung dauert kaum mehr als fünf Minuten, die gängigen Gütekriterien an psychologische Messinstrumente werden gut erfüllt. Das Akronym KAARMA geht auf den Psychologie-Professor Michael F. Steger von der Colorado State University zurück, seines Zeichens einer der weltweit wichtigsten Experten für die Forschung über Sinn-Erleben in Organisationen. Gemäß KAARMA führen gute Führungskräfte aus einer Haltung heraus, die sich auszeichnet durch:

  • Klarheit;
  • Authentizität;
  • Aktualisierung;
  • Respekt;
  • Mehrwert;
  • Autonomie.

Die meisten Elemente sind selbsterklärend. Mit „Aktualisierung“ ist hier gemeint, ob eine Führungskraft die Aufgaben eines Mitarbeiters so strukturiert, dass diese den Stärken des Menschen entspricht. Beim „Mehrwert“ geht es um die Frage, ob die Führungskraft dem Mitarbeiter regelmäßig seinen Beitrag „zum großen Ganzen“ verdeutlicht.

Gute Führung wirkt

Neben der Einschätzung des KAARMAs ihrer Führungskräfte haben die Teilnehmer zusätzlich Angaben zum derzeitigen Erleben in ihrer Aufgabe und Rolle gemacht. Sie lieferten unter anderem Daten zu Arbeitszufriedenheit und Engagement, zum Stolz auf den Arbeitgeber, zur Regelmäßigkeit von Sinn- und Flow-Erleben sowie auch der aktuellen Wechselabsicht.

Um den Effekt der wahrgenommenen Führungsleistung zu veranschaulichen, habe ich einen Indexwert über alle 24 KAARMA-Fragen gebildet und drei Subgruppen gebildet. Gemessen an den Mittelwerten der Stichprobe wurden als unterdurchschnittlich, durchschnittlich und überdurchschnittlich eingeschätzte Führungskräfte separat betrachtet um zu verstehen, wie es pro Gruppe um die Auswirkungen auf das Erleben der Mitarbeiter bestellt ist.

 

Die Untersuchung spricht eine eindeutige Sprache: Mitarbeiter von gut bewerteten Führungskräften berichten von gesteigertem Sinnerleben, kommen häufiger in den Flow, verspüren mehr Stolz und sind engagierter. Der größte Unterschied zeigt sich indes bei der Zufriedenheit und der Wechselabsicht: Mitarbeiter von Leitenden mit hohen KAARMA-Werten sind mehr als doppelt so zufrieden wie jene, die von unterdurchschnittlichen Exemplaren geführt werden. Gleiches gilt für die Wechselabsicht: sie ist bei schlechten Führungskräften mehr als doppelt so hoch ausgeprägt. An dieser Stelle muss man kein Mathegenie oder Controller sein, um zu erkennen: das geht spürbar an die Substanz von Unternehmen, personell und langfristig auch finanziell.

Einschränkend ist anzumerken, dass es sich bei der Untersuchung um ein korrelatives Studiendesign handelt. Insofern lässt es prinzipiell keine kausalen Schlüsse zu: die Studie beschreibt Zusammenhänge, nicht Wirkungen. Gleichwohl sind die sechs Dimensionen des KAARMA-Indexes in der Forschungsliteratur gut verankert. Zudem ergeben einige Annahmen zu Wirkrichtungen schlicht mehr Sinn als andere. So lässt sich beispielweise gut nachzuvollziehen, dass sich respektvolles Verhalten seitens der Führungskraft im Level der Wechselbereitschaft des Geführten niederschlägt. Die umgekehrte Annahme erscheint indes weniger plausibel. Vor diesem Hintergrund hoffe ich, dass dem KAARMA-Instrument noch eine fruchtbare Zukunft bevorsteht.

Autor Nico Rose spricht zu diesem Thema auf dem diesjährigen Personalmanagementkongress – Dienstag, 26. Juni, 14:15 bis 15:15 Uhr.

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