Getrieben von Trends

Etwas läuft schief in der Führungskräfteentwicklung. Alle reden ständig von Trends wie Diversity oder situativem Führen. Doch hinter der Fassade dominiert nach wie vor das Denken in veralteten Kategorien und Entwicklungsmustern, werden relevante Kandidaten mit Potenzial weiter übersehen. Es fehlt häufig an einer zeitgemäßen Führungskräfteentwicklung.

Agiles Management, klar. Diversity, natürlich. Verteilte Führung, ja sicher. „Alles wichtige Themen und Herausforderungen für die Führungskräfteentwicklung. Es findet derzeit ein Paradigmenwechsel in der Führung statt, wir haben es mit mehr Komplexität und Dynamik zu tun“, sagt Bernd Blessin, Personalleiter der VPV-Versicherungen in Stuttgart, früher HR-Manager bei großen Konzernen wie Coca-Cola und der Gerling Gruppe. „Wir brauchen zweifelsohne mehr und neue Kompetenzen.“ Aber, meint Blessin, viele der Buzzwords beträfen Themen von morgen. „Was bringt es denn wirklich, wenn ich eine Führungskraft heute in ein Seminar zum Thema agiles Management oder Diversity stecke?“, fragt er. „Bestenfalls ist derjenige danach sensibilisiert dafür, dass es diese Trend-Themen gibt, dass sie eine gewisse Relevanz haben. Aber verändere ich dadurch tatsächlich grundlegend die Art und Weise, wie der Manager tickt, und die Muster, nach denen er arbeitet? Verändere ich die Führungskultur?“

Eher nicht, lautet das Urteil des Personalchefs. Gute, zeitgemäße Führungskräfteentwicklung, betont Blessin, zeichne sich gerade nicht dadurch aus, dass sie die neuesten Trends und Modeerscheinungen der Management-Welt schnellstmöglich aufgreife. „Gute Führung besteht im Kern stets daraus, Rahmenbedingungen zu schaffen, Verantwortung zu übernehmen, Entscheidungen zu treffen und sie zielorientiert umzusetzen.“ Wie sich diese Kernaufgaben entsprechend der aktuellen Bedürfnisse des Unternehmens, der Mitarbeiter und des Geschäftsumfeldes bestmöglich umsetzen lassen und was das für die eigene Führungsrolle bedeutet, diese Fragen müsse eine Führungskraft immer wieder reflektieren und beantworten. „Wir haben in der Führungskräfteentwicklung meiner Meinung nach ein Grundproblem: Nämlich, dass diese Fähigkeit und Bereitschaft zur Selbstreflexion oft nicht als zentrale Kompetenz angesehen und gezielt gefördert wird.“

Statt abzugleichen, ob ihr Führungsverständnis und ihre Methoden noch zu den aktuellen Rahmenbedingungen passen, spulen Führungskräfte immer wieder dieselben Mechanismen ab, reproduzieren die Führungseliten sich und ihre Führungskultur immer weiter selbst. „Diese Mechanismen werden von den

Standard-Entwicklungs-Programmen und -Seminaren, die in vielen Unternehmen zum Einsatz kommen, eher noch verstärkt“, sagt Blessin. „Wir müssen in der Führungskräfteentwicklung zukünftig verstärkt die bisherigen Führungsmethoden und -werkzeuge gezielt und grundsätzlich hinterfragen und neue entwickeln.“

In dieselbe Kerbe schlägt Jens Rowold, Professor für Personalentwicklung und Veränderungsmanagement an der Technischen Universität Dortmund. Großer Hype um Trendthemen wie Agilität und Diversity einerseits, ein Fehlen selbst der grundlegendsten Voraussetzungen für eine erfolgreiche, zeitgemäße Führungskräfteentwicklung andererseits, so lautet seine Diagnose zum Stand der Dinge in vielen deutschen Unternehmen. Für diesen Missstand nimmt er auch die HR-Leiter in die Verantwortung: „Personalverantwortliche können zwar wenig daran ändern, dass sie für die Führungskräfteentwicklung oft schlicht zu kleine Budgets zugewiesen bekommen, weil die strategische Bedeutung dieses Themas im Top-Management unterschätzt wird“, sagt Rowold. „Aber sie tragen durchaus Verantwortung dafür, wenn sie immer wieder dieselben Standard-Trainingsprogramme einkaufen, obwohl die nachweislich keine echte Veränderung oder Verbesserung der Führungsqualität und -kultur bringen“, kritisiert er.

„Wenn Personalmanager dann doch einmal etwas anders machen wollen, lassen sie sich zudem meiner Erfahrung nach oft viel zu unkritisch von Unternehmensberatern unausgereifte, wenig wirksame Entwicklungskonzepte für die neuesten Führungstrends aufschwatzen – Hauptsache, es lässt sich beim Vorstand gut verkaufen.“ Die Themen, die sich etwa hinter populären Schlagworten wie Diversity oder Agilität verbergen, seien zwar durchaus wichtig und relevant, betont auch Rowold. „Aber entsprechende Entwicklungs-Programme gehen oft am Stand des Wissens und dem tatsächlichen Trainingsbedarf der Führungskräfte vorbei.“

Basics der Führungskompetenzen

Denn die grundsätzlichen Entwicklungsbedürfnisse von Führungskräften ändern sich nicht, bloß weil auf einmal Frauen im Fokus stehen oder Fachkräfte in ihren Teams mehr Verantwortung übernehmen sollen. „Es bringt nichts, etwa einen Ingenieur, der im Zuge eines Diversity- oder Agilisierungsprogramms erstmals Führungsverantwortung übernehmen soll, als erste Entwicklungsmaßnahme gleich in ein Seminar zum Thema agiles Führen zu stecken“, erläutert Rowold. So etwas passiere in der Praxis allerdings oft. „Das ist aber natürlich sinnlos. Diese Mitarbeiter haben ja die Basics der Führungskompetenzen wie etwa Mitarbeiterführung, Kommunikation oder das Führen über Werte und Vorbildfunktion nie gelernt“, sagt Rowold. „Erst kommt die Pflicht, dann die Kür. Erst einmal muss man Mitarbeiter dabei unterstützen, überhaupt in eine Führungsrolle hineinzuwachsen: Sie müssen für sich reflektieren, wie sie diese Rolle ausfüllen können.“

Trendgetriebene Personalentwicklungs-Maßnahmen entpuppten sich sonst oft als Strohfeuer, analysiert Rowold. „Da werden dann zum Beispiel Frauen aus einer Fachposition in ein Führungskräfteseminar für das Top-Management gesteckt und im Eilverfahren nach ganz oben befördert. Oder Teams von Fachexperten sollen sich plötzlich selbst agil organisieren und führen. Und am Ende wundert man sich: Die können das ja gar nicht, scheitern an ihren neuen Führungsaufgaben.“ Dann werde das entsprechende Entwicklungs-Programm schnell wieder eingestampft. Und in Zukunft fördere man eben doch wieder Führungskräftenachwuchs nach altgewohnten Mustern und Auswahlkriterien – die neuen Kandidaten und Methoden haben es ja nicht gebracht. Dabei lag das Problem nicht bei den neuen Führungskandidaten. Sondern bei einem zu kurzfristig gedachten Ansatz der Führungskräfteentwicklung, der vor einer echten Veränderung der Führungs- und Unternehmenskultur zurückschreckt.

Frauenförderung als Symbolpolitik

Ähnliche Beobachtungen hat auch Marion Dix gemacht. Die Personalentwicklungs-Expertin leitet ein Entwicklungsprogramm für weibliche Top-Führungskräfte der Polizeidirektion Hannover, zu dem auch große Unternehmen aus der Privatwirtschaft wie Continental, Sennheiser, Airbus, die NordLB und die Deutsche Messe ihre weiblichen Nachwuchs-Führungskräfte schicken. „Wir müssen bei den Anmeldungen zum Seminar oft klar sagen: Wir nehmen nur Teilnehmerinnen, die bereits Führungserfahrung im mittleren Management mitbringen und die realistische Chancen haben, in den nächsten zwei Jahren erfolgreich ins Top-Management aufzusteigen“, berichtet Dix. „Da trennt sich dann die Spreu vom Weizen. Nicht alle Unternehmen wollen auch wirklich gestandene Führungsfrauen in Spitzenfunktionen bringen – oder können es schlicht nicht, weil sie noch gar keine Führungsfrauen als Team- oder Abteilungsleiterinnen haben.“ Einige Unternehmen stünden noch ganz am Anfang, wenn es darum gehe, Frauen überhaupt erst mal in Führung zu bringen. „Die müssen wir ablehnen und an andere Programme verweisen.“

Frauenförderung und Diversity-Programme seien allzu oft als Symbolpolitik angelegt – nicht als ernsthafte Personalentwicklung oder tiefgreifende Veränderung der Unternehmens- und Führungskultur, kritisiert Dix. So hatten es 2012 zwar 17 Frauen bis in die Vorstände von Dax-Konzernen geschafft – von 190 Vorstandsposten. Doch zwei Jahre später waren mehr als die Hälfte von ihnen wieder ausgeschieden, die Symbolpolitik an der Spitze war gescheitert. „Und es ist sicher nicht daran gescheitert, dass unfähige Frauen berufen worden waren. Oder sie Karriere und Beruf nicht vereinbaren konnten – eine beliebte Ausrede für den geringen Frauenanteil in Spitzenpositionen“, sagt Dix. Solche Defizite in der Führungskräfteentwicklung seien ihrer Erfahrung nach keine Probleme einzelner Unternehmen, betont Dix. Sondern ein Problem mangelnder Veränderungsbereitschaft bei der Führungskultur. „Das geht über das Thema Frauenförderung weit hinaus und betrifft die gesamte Führungskultur.“ Das Interesse daran, diese zu verändern, sei in vielen Unternehmen zwar durchaus ernst gemeint. „Aber wenn es dann darum geht, konkret auszuwählen: Wer wird’s jetzt? In wen investieren wir, wer wird wie gefördert? Dann greifen auf einmal doch wieder die alten Schablonen und Netzwerke.“

Am Ende sitzen dann wieder dieselben weißen Männer mit den nahezu deckungsgleichen Lebensläufen auf den Chefsesseln und führen so, wie sie es schon gestern und vorgestern getan haben. Ändern könne sich das letztlich nur, wenn sich die Führungs- und Unternehmenskultur insgesamt ändere, sagt Dix. „Top-Manager müssen bereit sein, das Thema langfristig anzugehen – ihr eigenes Verhalten zu reflektieren und zuzulassen, dass sich Führungskultur und der Umgang mit Macht verändern.“

Keine leichte Aufgabe, weiß VPV-Personalleiter Blessin. „Wenn wir die Führungskultur und die Führungsteams nachhaltig verändern und zukunftsfähig aufstellen wollen, müssen wir erst einmal an die Grundlagen ran“, sagt er. „Wir müssen einen Prozess des Verlernens einleiten: Alte Denkmuster, alte Rollenbilder müssen raus aus den Köpfen der Führungskräfte. Und auch aus den Köpfen der Mitarbeiter“, sagt Blessin. Denn das Denken in veralteten Kategorien und Entwicklungsmustern sei tief verankert und werde in aller Regel nicht hinterfragt. „Wir haben uns bei der VPV daher erst einmal ein Minimalziel gesetzt: Die Führungskräfte sollen sich über die Wirkung ihrer Handlungen auf die Mitarbeiter bewusst werden und lernen, ihr Verhalten und ihre Denkmuster stärker zu reflektieren“, berichtet Blessin. Das Ziel: „Führung soll zukünftig als dynamischer und wechselseitiger Prozess auf Augenhöhe mit den Mitarbeitern stattfinden.“ Um diesem Ziel näher zu kommen, hat Blessin zunächst die Führungskräfteentwicklung demokratisiert: „Wir haben die Mitarbeiter von Anfang an in den Prozess einbezogen“, erklärt der Personalleiter seinen Ansatz. „Mitarbeiter sollten nicht nur wissen, was in den Führungskräfte-Seminaren gelehrt wird. Sondern auch selbst Vorschläge für die konkreten Entwicklungsziele der Führungskräfte und für Seminarinhalte machen.“ Zudem nahm Blessin die Mitarbeiter mit dafür in die Verantwortung, dass diese Entwicklungsziele für eine neue Führungskultur im Anschluss an die hierarchieübergreifend besetzten Seminare auch in der Praxis umgesetzt werden.

„Das war erst einmal ein Kulturschock für alle Beteiligten. Alle bislang geltenden Regeln der gewohnten Hierarchie wurden gewissermaßen außer Kraft gesetzt“, sagt er. Mitarbeiter fragten sich, warum sie für Führungsfragen Mitverantwortung übernehmen sollten. Ihre Chefs fragten sich, warum sie ihren Mitarbeitern Rechenschaft über ihren Führungsstil ablegen, ja ihnen gar Kontrolle darüber zugestehen sollten. „Das war ein ziemlicher Wirbel. Aber genau diesen Effekt, dass die altgewohnte Führungskultur von Grund auf zur Debatte stand, wollten wir ja erreichen“, erklärt Blessin. Auch beim Vorstand musste der Personalleiter für seine Ideen erst Überzeugungsarbeit leisten. „Im Grunde passt vieles von dem, was wir gerade in der Führungskräfteentwicklung machen, nicht in die bestehende Kultur. Aber es ist wichtig, genau das zu ändern für eine zukunftsfähige Aufstellung unseres Unternehmens.“