Führen ohne Vorgesetztenfunktion – wann ist ein Chef ein Chef?

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(c) gettyimages/FangXiaNuo
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Chefs ohne disziplinarische Befugnis sind keine richtigen Chefs? Keinesfalls! Wie Sie sich auch ohne Vorgesetztenfunktion Autorität verschaffen.

Chefs ohne Vorgesetztenfunktion zweifeln oft und fragen sich: „Darf ich das überhaupt? Ich bin doch gar keine richtige Führungskraft, sondern nur für die fachliche Umsetzung verantwortlich. Alles andere ist Aufgabe meines Chefs.“ Dabei haben sie viele Möglichkeiten, Dinge in Bewegung zu bringen und erfolgreich umzusetzen. Schließlich beinhaltet Führung auch Verantwortung, Engagement, Leistungsbereitschaft, Verbindlichkeit, wertschätzenden Umgang. Dinge, für die man keine disziplinarische Befugnis braucht.

+++ Dieser Beitrag erschien zuerst in unserem Magazin Human Resources Manager. Eine Übersicht der Ausgaben erhalten Sie hier. +++ 

Ein wichtiger und oft unterschätzter Aspekt ist die Bedeutung und Klärung der Rolle, in der Chefs auftreten. Wenn niemand weiß, was sie dürfen, wie das deutliche Fordern der Erledigung einer Aufgabe oder das Setzen von Deadlines und die Äußerung von Kritik, so wird ihnen auch nicht zugesprochen, das zu tun. Werden Führungskräfte bei Kritik unsicher, zögerlich oder reagieren zu hart und verärgert, verschlimmert sich die Situation.

Manifeste und latente Erwartungen

Die Rolle setzt sich aus der Stellenbeschreibung und aus den an die Führungskraft gerichteten Erwartungen zusammen: Man unterscheidet zwischen manifesten und latenten Erwartungen. Die manifesten Erwartungen werden mit dem Vorgesetzten abgestimmt. Sie umfassen die Inhalte und den Rahmen, in dem Führungsinstrumente wie Delegieren, Anweisungen oder Kritik anwendet werden. Diese Absprachen sollten immer schriftlich festgehalten werden.

Zusätzlich dazu gibt es die unausgesprochenen Erwartungen: „Sie wissen doch, wie ich es meine. Ich habe volles Vertrauen in Sie, dass Sie das regeln“, sagt der Chef – nur wie Sie es regeln sollen, das wird Ihnen nicht gesagt. Sie versuchen jetzt die Vorstellung Ihres Vorgesetzten umzusetzen, und es gibt hinterher trotzdem Kritik. Missverständnisse und Unmut sind die Folgen. Deshalb müssen diese latenten Erwartungen zur Sprache kommen. Für Sie heißt das, genau zu hinterfragen, klare Inhalte und Führungskompetenzen zu definieren und festzuhalten.

Danach sollten Sie Folgendes klären:

Inthronisierung

Fachliche Themen und Führungskompetenz sind Ihnen und Ihrem Vorgesetzten nun klar. Jetzt sollten auch die Mitarbeiter davon Kenntnis erhalten. Ihr Vorgesetzter benennt, am besten in einem Meeting, die Aufgaben und – ganz wichtig – Ihren Führungsrahmen. Er spricht Ihnen in dieser Runde das Vertrauen aus und bittet die Mit-arbeiter, Sie in der Rolle zu unterstützen. Dann sind Sie gut inthronisiert worden. Ihre Rolle wurde beschrieben und bekannt gemacht. Das geht notfalls auch per Mail oder Telefon.

Innere Haltung und Auftreten

Nun müssen Sie Ihre innere Haltung ändern. Sie sind Führungskraft und müssen diese Rolle leben. Sie haben den Club der Mitarbeiter verlassen und sind in den der Führungskräfte eingetreten. Ob Sie es wollen oder nicht: Sie sind jetzt nicht mehr gleichauf mit Ihren Mitarbeitern. Seien Sie sich dieser neuen Rolle bewusst und agieren Sie entsprechend. Sollten Sie gemeinsam mit den Mitarbeitern an einer Aufgabe arbeiten,  sind Sie alle auf einer Hierarchieebene und jemand anderes hat die Verantwortung für das Ergebnis.

Welche Führungsinstrumente stehen Ihnen nun zur Verfügung, um Ihre Rolle als Führungskraft effektiv und effizient zu meistern?
Jeder Führungskraft steht es gut an, ein Minimum an Interesse an seinen Mitarbeitern zu haben und dieses auch zu zeigen. Mitarbeiter möchten ernst genommen und gesehen werden. Das ist nicht immer leicht und angenehm. Erstens, weil meistens im Alltagsgeschäft wenig Zeit ist, und zweitens, weil Ihnen nicht jeder Mitarbeiter sympathisch ist. Das sollte Sie jedoch nicht daran hindern, sich für ihn zu interessieren. Wenn Sie mit den klassischen Führungsinstrumenten arbeiten, motivieren Sie Ihre Mitarbeiter. Zwei Instrumente sind dabei besonders wichtig: Führen durch Fragen und Delegieren.

Führen durch Fragen

Wenn Sie Mitarbeiter entwickeln wollen, dann müssen Sie die Eigenverantwortung der Mitarbeiter wecken und stärken. Das tun Sie am besten, indem Sie Fragen stellen. So fördern sie eigenständiges Denken. Damit der Mitarbeiter die Möglichkeit bekommt, mehr als nur „ja“ oder „nein“ zu antworten, bieten sich offene Fragen, also alle W-Fragen, an. Vorsicht mit der Warum-Frage: Sie klingt eher anklagend und vorwurfsvoll. Gehen Sie auf Nummer sicher und ersetzen Sie das „warum“ durch „wie“ oder „wodurch“.

Um im nächsten Schritt zu prüfen, ob das, was Sie vom Mitarbeiter gehört haben, auch das trifft, was er gemeint hat, stellen Sie eine geschlossene Frage. So können Sie klären, ob Sie und Ihr Gesprächspartner von ein und demselben sprechen. Geschlossene Fragen sind jeweils nur mit „ja“ oder „nein“ zu beantworten. Sie bekommen weniger inhaltliche Informationen als vielmehr eine Bestätigung oder ein Nein. Denken Sie bitte daran: Missverständnisse in der Kommunikation sind nicht die Ausnahmen, sondern die Regel. Kommunikation ist wie ein Zylinder im Zirkus. Sie stecken ein Karnickel hinein und Ihr Gegenüber zieht eine Taube heraus. Das Gesagte kommt also selten genauso an, wie es gemeint war.

Delegieren

Mit dem Führungsinstrument der Delegation geben Sie Aufgaben ab, binden Mitarbeiter ein und fördern damit Eigeninitiative. Die Delegation hat einen mehrstufigen Aufbau:

> ZIELE GENAU BENENNEN
Oft wird nur eine Aufgabe delegiert wie: „Erstellen Sie drei Folien zur Vorstellung des neuen Produkts. Wir haben morgen ein Meeting mit unserem Kunden.“ Aufgabe oder Ziel? Das Ziel ist ein Ergebnis. Erklären Sie  auch, wozu die Folien dienen sollen. Soll der Kunde das Produkt kennenlernen, kaufen oder die Bewerbung übernehmen? Die Aufgabe sollte immer Sinn und Zweck enthalten und damit dem Mitarbeiter zeigen, wofür er arbeitet (Motivation).

> AN WEN WIRD DELEGIERT?
Mitarbeiter werden nach ihrer Erfahrung und ihrem Können ausgewählt. Nennen Sie dem Mitarbeiter die Gründe, weshalb gerade er für die Umsetzung der Aufgabe die passende Person ist. Durch lobende Hinweise auf eine bisherige gute Arbeit fühlt sich der Mitarbeiter wertgeschätzt.

> VERANTWORTUNG KLÄREN
Als nächstes wird mit dem Mitarbeiter der Verantwortungsbereich besprochen. Welche Grenzen oder Spielräume hat er? Wen kann er mit einbeziehen? Wer tut was, um das Ziel zu erreichen? Hier braucht Ihr Mitarbeiter eine ähnliche Rollenbeschreibung, wie Sie diese auch mit Ihrem Chef ausgemacht haben.

> QUALITÄT DEFINIEREN
Hier geht es darum, Eckpunkte zu setzen. Was möchten Sie berücksichtigt wissen, was darf ausgelassen werden? Es geht nicht um eine genaue Vorgabe, sondern um eine Richtungsangabe.

> TERMIN EXAKT SETZEN
Unklare Termine führen zu Missverständnissen. „Bis Mittag“ oder „bis Ende der Woche“ kann für jeden etwas anderes bedeuten. „Bis heute um 13.30 Uhr“ ist eindeutig.

> UNTERSTÜTZUNG ANBIETEN
Bieten Sie nur Ihre Unterstützung an, sofern das Ziel vom Mitarbeiter nicht allein oder zeitlich schwer erreicht werden kann. Vergewissern Sie jedoch durch Fragen, ob der Mitarbeiter wirklich Hilfe braucht. Die Führungskraft ohne Vorgesetztenfunktion lässt sich oft zu schnell auf Kompromisse und Zugeständnisse ein, um nicht zu hart zu wirken.

> DAS ERGEBNIS ANSEHEN UND FEEDBACK GEBEN
Als absolutes No-Go gilt es, nach der Erledigung der delegierten Aufgabe diese als selbstverständliche Arbeit anzunehmen und keine Rückmeldung zu geben. Besser können Sie einen Mitarbeiter nicht demotivieren. Wertschätzendes Feedback ist der Schlüssel.

Die Autorinnen haben mit der Beraterin Silke Weigang den Ratgeber „Führen ohne Vorgesetztenfunktion“ veröffentlicht. 

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