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Informelle Netzwerke prägen den Arbeitsalltag in jedem Unternehmen: Mitarbeiter tauschen Tipps, Ratschläge, Erfahrungen und Wissen immer auch über persönliche Kontakte jenseits der formellen Hierarchien und Organisationseinheiten aus. Viele Unternehmen bemühen sich inzwischen gezielt, solche Gruppen sichtbar zu machen, zu fördern und zu unterstützen.
Manchmal sind es kleine, alltägliche Gewohnheiten, die Kollegen zu einer informellen Gemeinschaft formen. Frühaufsteher etwa kennen einander in vielen Unternehmen gut – quer durch alle Abteilungen und Hierarchien. Denn während die meisten ihrer Kollegen noch zu Hause verschlafen vor dem Badezimmerspiegel stehen und die Büroflure noch gähnend leer sind, haben die Early Birds im Büro längst ihre Mails gelesen und die ersten To-Dos auf dem Tagesplan abgehakt. Beim ersten Kaffee des Tages in der Etagenküche plaudert früh morgens auch mal der Marketing-Abteilungsleiter mit dem Entwicklungsingenieur oder der Vertriebler mit dem Produktionsleiter darüber, was in den jeweiligen Abteilungen gerade so anliegt – bevor jeder an seinen Arbeitsplatz zurückkehrt.
Beim Medienkonzern Axel Springer ist es allerdings längst kein Zufall mehr, wenn sich Frühaufsteher im Morgengrauen treffen, ins Plaudern kommen und abteilungsübergreifend Informationen austauschen. Wer morgens etwa in der Berliner Konzernzentrale ein paar Minuten Zeit hat, kann sich gezielt im Early Bird Café mit Kollegen zum Speed-Networking verabreden. Über ein eigens eingerichtetes Online-Portal können sich Springer-Mitarbeiter, denen der Early Bird-Termin zu früh ist, aber auch später am Tag spontan zum Blind Lunch verabreden, um sich gezielt zu bestimmten Themen und Trends auszutauschen.
So einfach wie möglich in den Tagesablauf integrieren
Experten für Themen wie User Experience, Design Thinking oder Agile Methoden aus den verschiedenen Konzernbereichen und Firmen aus dem Unternehmensverbund verabreden sich zudem zu sogenannten Best Practice Clubs und Learning Lunchs, um gezielt jenseits des Arbeitsalltags Wissen auszutauschen. Und bei Veranstaltungsprogrammen wie der Pizza Connection laden regelmäßig interne und externe Experten während der Mittagspause zu einer Talk-Runde ein. Jeder Mitarbeiter kann spontan vorbeischauen oder sich in einer Pause per Livestream zuschalten, wenn über aktuelle Branchen-Themen wie die Zukunft des Journalismus oder Fußball und digitale Welt diskutiert wird.
Die Begegnungs- und Dialog-Formate sind Teil des konzernweiten Personalentwicklungsprogramms namens Move, das die HR-Abteilung bei Springer vor rund drei Jahren ins Leben gerufen hat, um den Kulturwandel des Zeitungskonzerns zum digitalen Verlag zu unterstützen. „Wir knüpfen mit den Move-Formaten ganz bewusst an die Mechanismen informeller Netzwerke und Gruppen an“, erklärt Sirka Laudon, Leiterin der Personalentwicklung bei Axel Springer. Die Idee: „Mitarbeiter sollen die Veranstaltungen so einfach wie möglich in ihren Tagesablauf integrieren können.“ So wie man sich auch sonst „mal eben schnell“ zum Kaffee trifft, sollen Mitarbeiter an den Seminar- und Netzwerk-Angeboten im Move-Programm ohne große Planung und Vorbereitung teilnehmen. „Das Angebot ist also bewusst niedrigschwellig angelegt. Jeder kann ohne Anmeldungs- und Genehmigungsverfahren quasi im Vorbeigehen dazukommen“, sagt Laudon. Das Ziel des Ganzen: „Unser Unternehmen macht im Zuge der Digitalisierung seit einigen Jahren einen rasanten Wandel durch, der alle Geschäftsbereiche, alle Prozesse und Mitarbeiter und die gesamte Unternehmenskultur verändert“, berichtet Laudon. Mitarbeiter sollen agiler und vernetzter zusammenarbeiten, auch über bestehende Organisationsgrenzen hinweg. „Für uns als HR-Verantwortliche bedeutet das: Wir wollen und müssen die Mitarbeiter motivieren und befähigen, diesen Wandel mitzugehen.“ Top-down lasse sich ein solcher Kulturwandel nicht verordnen, ebenso wenig wie die Bereitschaft, sich neue Kompetenzen und Arbeitsweisen anzueignen, ist Laudon überzeugt. „Also setzen wir mit unserem Programm dort an, wo der Wandel wirklich sicht- und spürbar werden muss: Im Arbeitsalltag der Mitarbeiter.“
Organisationsstrukturen müssen sich ebenfalls ändern
Die Idee, informelle Netzwerke und Communitys in Unternehmen gezielt zu nutzen, um die Unternehmensstrategie zu unterstützen, ist nicht ganz neu. Organisationsexperten kennen den Wert solcher Netzwerke seit langem. Denn im alltäglichen Miteinander sind es oft eben nicht die offiziellen Kanäle, über die der relevante Austausch von Erfahrung und Wissen erfolgt. Vielmehr tauschen Mitarbeiter bei informellen Treffen, oft unbewusst und nebenbei, regelmäßig wertvolle Informationen aus – jenseits von Abteilungsgrenzen, Hierarchien und anderen Organisationseinheiten. Anlässe für solche persönlichen Kontakte gibt es viele: Da sind die Frühaufsteher, die sich an der Kaffeemaschine treffen. Die Ingenieure aus verschiedenen Geschäftsbereichen, die sich von einer Fachveranstaltung kennen und seither über einen gemeinsamen E-Mail-Verteiler Ratschläge und Tipps austauschen, wenn einer der Kollegen bei einer Aufgabe nicht weiter weiß. Die Manager, die sich gelegentlich zum Golfen oder auf dem Tennisplatz treffen und nebenbei Aktuelles aus dem Firmenalltag besprechen. Die ehemaligen Trainees, die sich schon seit ihren ersten Wochen im Unternehmen regelmäßig nach Feierabend zum gemeinsamen Abendessen verabreden und diese Gewohnheit auch noch beibehalten, wenn sie längst in den unterschiedlichsten Abteilungen und Funktionen im Unternehmen tätig sind.
Organisationsexperten kennen solche Gruppen, in denen Erfahrungs- und Expertenwissen ausgetauscht werden, unter dem Namen Communities of Practice oder Communities of Experts. Vor allem in großen Konzernen soll ein gezieltes Management dieser Gruppen dafür sorgen, dass Wissen auch über Abteilungs- und Standort-Grenzen hinweg fließen kann, erklärt Hans-Georg Schnauffer, Vizepräsident der Gesellschaft für Wissensmanagement (GfWM) in Frankfurt am Main: „In der Praxis haben Unternehmen zu diesem Zweck oft schon vor vielen Jahren Plattformen für Wissensmanagement eingerichtet, über die relevantes Erfahrungswissen der Mitarbeiter gesammelt und katalysiert werden soll“, sagt Schnauffer. „Allerdings wurde und wird dabei oft übersehen, dass es nicht viel bringt, informelle Netzwerke einfach nur zu fördern und ihren Wissensschatz anzuzapfen, wenn sich die Organisationsstruktur selbst dabei nicht ändert“, konstatiert der Organisationsexperte. „Das heißt: Informelle Communitys werden erst dann wirklich leistungsfähig und relevant für den Unternehmenserfolg, wenn man es schafft, sie an die Leistungs- und Entscheidungsprozesse im Unternehmen anzubinden.“ Das Erfahrungswissen und die Erkenntnisse der informellen Gruppen sollten etwa in die Unternehmensstrategie, die Produktentwicklung und in konkrete Kundenprojekte einfließen. „Letztlich muss sich die Hierarchie selbst ändern und öffnen, wenn das gelingen soll“, sagt Schnauffer.
Viele Konzerne werden derzeit offener für einen solchen Wandel in der Führungskultur und in den Organisationsstrukturen, beobachtet er: „Treiber sind der aktuelle Trend zu agileren Unternehmensstrukturen und nicht zuletzt auch die neuen technischen Möglichkeiten, die etwa interaktive Plattformen wie Social Intranets bieten.“
Auch beim Automobilzulieferer Continental in Hannover kam der Durchbruch in Sachen Community-Kultur mit einem Change-Projekt im Jahr 2010, das einen Kulturwandel zum Ziel hatte – unter anderem hin zu mehr Eigenverantwortung und Handlungsspielraum für die Mitarbeiter. „Wir hatten schon einige Jahre zuvor damit begonnen, Experten-Communitys zu fördern“, berichtet Christoph Hechler, Leiter des Corporate Knowledge Management bei Continental. Die Wissensmanager richteten eine Kontaktliste nach dem Vorbild der Gelben Seiten für firmeninterne Experten ein und organisierten moderierte Diskussionsforen für abteilungsübergreifenden Austausch zu wichtigen Fachthemen. „Das Ganze hat aber eine ganz neue Dynamik bekommen, als zwei Faktoren zusammenkamen: Erstens gibt es für die Kulturentwicklung die volle Unterstützung aus dem Top-Management und die Anerkennung, dass die Vernetzung der Mitarbeiter relevant für den Unternehmenserfolg ist“, berichtet Hechler. „Und zweitens haben wir gemeinsam mit einem Team aus HR, Kommunikation, Qualitätsmanagement und IT ein interaktives Business-Netzwerk eingerichtet, über das alle Mitarbeiter abteilungs- und regionsübergreifend kommunizieren und zusammenarbeiten können.“ Die sogenannte Connext-Plattform, eine Art firmeninternes Social Network, wird inzwischen von mehr als 100.000 Mitarbeitern aktiv genutzt. „Durch die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur und die unkomplizierte Plattform ist erst wirklich in den Köpfen der Mitarbeiter angekommen, dass diese Vernetzung einen echten Nutzen bringt, dass sie ihnen bei der Bewältigung von Herausforderungen im Arbeitsalltag hilft.“
Ein wichtiger Erfolgsfaktor: Die Wissensmanager müssen weniger eingreifen und kontrollieren als vor Einführung der interaktiven Plattform. „Früher haben wir als Kontrollinstanz die Aktivitäten der Gruppen gesteuert und beobachtet“, erklärt Hechler. „Wir haben zum Beispiel die Gründung von Gruppen organisiert und dafür gesorgt, dass es nur eine je Themengebiet gibt.“ Mit der neuen Plattform Connext sei das nicht mehr nötig: „In sozialen Netzwerken lösen sich solche Dopplungen von selbst“, sagt der Wissensmanager. „Jeder kann eine Gruppe zu einem beliebigen Thema gründen. Wenn es mehrere Gruppen zu einem Thema gibt, setzt sich früher oder später von selbst die populärste, für den Arbeitsalltag relevanteste und am besten organisierte Gruppe durch.“ Je relevanter ein Thema für den Unternehmensalltag ist, desto mehr Zulauf und Beachtung findet die jeweilige Gruppe.
Die Vielfalt anerkennen und fördern
Immer mehr Mitarbeiter würden zudem erkennen, dass die Community-Arbeit mehr Sichtbarkeit und Anerkennung für ihre Leistungen und Kompetenzen bringe, berichtet Hechler. Auch Top-Manager bis hin zu den Vorständen bloggen im Firmen-Netzwerk, beantworten Fragen in Foren und beteiligen sich an Fach-Diskussionen. „Dadurch trauen sich auch Wissenschaftler oder Ingenieure eher, sich aktiv und sichtbar in diese Netzwerke einzubringen – denn sie wissen, dass das Management solchen Austausch als wertvolle Leistung für das Unternehmen ansieht.“ Wer sich aktiv in den Netzwerk-Gruppen beteiligt, kann seine interne Reputation stärken. „Fähige und kompetente Mitarbeiter, die sich engagiert als Fachexperten einbringen und ihre Kollegen aktiv unterstützen, werden sichtbarer als früher und erhalten dadurch mehr Anerkennung.“
Auch wenn es viele der Communitys schon gegeben habe, bevor das Unternehmen begonnen hat, sie aktiv zu fördern: Die neue Plattform mache nun für jeden sichtbar, wie vielfältig die relevanten Themen und die informellen Gruppen in Unternehmen tatsächlich sind, konstatiert Hechler. Diese Vielfalt gelte es anzuerkennen und zu fördern, findet er. Sein Fazit: „Man kann die Entstehung solcher Communitys oder die Themen, mit denen sie sich befassen sollen, nicht Top-down anordnen, das wäre auch nicht sinnvoll. Aber man kann ihnen Ressourcen zur Verfügung stellen und kulturelle und technische Rahmenbedingungen schaffen, die diese Gruppen sichtbar machen, sie wertschätzen, fördern und unterstützen.“
