Qualität an die Spitze – Weg frei für die Ge­schlech­ter­quote

In ihrer Kolumne klärt Eva Voß von Ernst & Young auf, wie man das Thema Diversity authentisch im Unternehmen verankert.
© Quadriga / Maria Navas Carillo

Die neuerlichen Diskussionen zur Geschlechterquote auf Vorstandsebene treten seit geraumer Zeit auf der Stelle. Dabei ist alles gesagt. Zeit zu handeln.

Der Beißreflex beim Thema Geschlechterquote funktioniert noch immer tadellos, trotz Corona, trotz Wirtschaftskrise, trotz Stillstand bei dem Thema in den vergangenen Jahren und all der Freiwilligkeit, den Frauenanteil in Führungspositionen eigenständig zu erhöhen. Statt die Energie in Widerstand zu investieren, wäre es an der Zeit, den Fokus auf ein nachhaltiges Talent Management und echte Personalentwicklung zu legen, die an die eigene Belegschaft das Signal sendet: Hier kommen wirklich die Besten weiter. Aber: Ausgerechnet Quotengegner argumentieren mit potenziellen Qualitätseinbußen. Denn schließlich zählte ja bei den bisherigen Beförderungen nie das Geschlecht, sondern wirklich nur die Kompetenz. Dabei reicht ein Blick auf die Statistik, um die Frage aufzuwerfen, ob bei der Beförderung untereinander („Thomas“-Phänomen: Es gibt mehr Vorstände mit Namen Thomas als Frauen in den deutschen Börsen-Vorständen) tatsächlich ausschließlich die richtigen für den jeweiligen Job befördert wurden. Kann man beim Fischen im immer selben Teich wirklich die besten Talente fangen? Macht Gauß da mathematisch mit?

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German Angst vor Transparenz?

Was passiert denn aber genau, wenn sich ein Unternehmen – ob zähneknirschend oder wirklich progressiv veränderungswillig – für die Einführung einer verbindlichen Geschlechterquote auf den Top-Führungspositionen entschieden hat?  Nun, ganz sicher wird nicht urplötzlich jede Frau befördert, unabhängig von jedweder Eignung. In Unternehmen beginnt erst jetzt der eigentlich harte Prozess und die wirklich zähe Aushandlung dessen, was unter Eignung für eine Position verstanden wird, also: Wen man überhaupt in Betracht ziehen kann und wem man die Rolle zutraut. Die frappierende Erkenntnis, dass oft zu wenige Frauen überhaupt zur Verfügung stehen, ist in dem Zusammenhang vor allem kein gutes Zeugnis für das Recruiting und Employer Branding. Um den Talent Pool sukzessive von unten zu füllen, braucht es auch hier Vorgaben und verbindliche Festlegungen, gleichermaßen für angeheuerte Headhunter.

Beim Blick auf die Beförderungen wird – teilweise zum allerersten Mal überhaupt – ein Katalog an Kriterien aufgestellt und definiert, was diese Person für die Beförderung auf einen bestimmten Posten überhaupt mitbringen muss. Und diese Diskussion ist entscheidend und entlarvend zugleich: Entscheidend deshalb, weil offen auf den Tisch gelegt werden muss, was denn alle unter Containerbegriffen wie Qualität, Kompetenz, Talent, Risikoaffinität oder Leistungsbereitschaft verstehen. Und das ist keineswegs objektiv. Entlarvend ist diese Diskussion häufig, weil bisherige Besetzungen von Positionen durch Männer ohne diese Prüfkriterien auskamen (sonst hätte ja längst ein verbindlicher Kriterien-Katalog fix und fertig in der Schublade gelegen). Als etwa die Quote für die Aufsichtsräte eingeführt wurde, entstanden viele Beratungsprogramme und Coachingaufträge, um Frauen mit speziellen Curricula „fit“ für das Aufsichtsratsmandat zu machen. Ob auch all die Männer, die es bislang ohne diese Trainings in den Aufsichtsrat geschafft haben, durch diese Ringe springen mussten, muss wohl nicht beantwortet werden. Dabei sind qualitätssteigernde Maßnahmen wie eben Weiterbildungen oder Job Enlargements für jedwede Ausübung einer Position wertvoll.

Gleiche Kriterien für alle

Die Etablierung einer Quote im Unternehmen führt jedenfalls ganz häufig zum allerersten Mal dazu, dass eine Besetzung doch nicht so selbstverständlichen Standards folgt, wie unterschwellig suggeriert wird. Und plötzlich erleben wir eine ganz andere Diskussion, in der es um die Güte und Verbindlichkeit transparenter Aufstiegs- oder Ausschlusskriterien gibt. Auf einmal geht es wirklich um die Qualität, weil sichtbar wird, was von einer Position und Person erwartet wird – und dass nicht erst beim Blick an die Spitze, also auf den Aufsichtsrat oder Vorstand. Wenn beispielsweise intern die Stelle der Abteilungsleitung für den Vertrieb besetzt werden, und dafür aus dem Pool an möglichen Personen die Nachfolge bestimmt werden soll: Wer ist dann geeignet? Woran wird das genau festgemacht? Ist es der bisher gemachte Umsatz? Die Anzahl an Vertragsabschlüssen? Jahre an Berufserfahrung? Die Menge an Kunden oder die Dauer der Beziehung zu Mandaten? Sind es Sprach- und Kulturkenntnisse (etwa bei internationalen Vertriebstätigkeiten)? Was ist in dem Kontext unter „Verkäufermentalität“ zu verstehen? Wie lässt sich Durchsetzungsstärke, Durchhaltewillen oder Leistungsbereitschaft an Beispielen und konkret beobachtbaren Verhaltensweisen ablesen? Allein für Leistungsbereitschaft lassen sich mindestens zehn Unterkriterien definieren: Identifikation mit der Stelle, Engagement, Initiative, Fleiß, Motivation, Mehrarbeit, Extraprojekte… – welche davon (oder tatsächlich alle?) werden als Maßstab für die Position festgelegt?

Im nächsten Schritt hilft es dann, alle potenziellen Kandidatinnen und Kandidaten zu clustern und nach den gemeinsam verabschiedeten Kriterien zu diskutieren. Wenn im Vorfeld Konsens über die Standards zur Stellenbesetzung oder Beförderung erzielt wurde, ist es deutlich leichter, aus der Menge grundsätzlich verfügbarer Kandidatinnen und Kandidaten eine Zuspitzung für die engere Auswahl zu treffen. Und erstaunlicherweise ist dann eine Entscheidung für Frauen gar nicht mehr abwegig. Nicht weil sie Frauen sind, sondern obwohl. Denn transparente Auswahlkriterien sorgen für den Wegfall homosozialer Kooptationen (Gleiche fördern Gleiche) und die Minimierung von Biases (unbewussten Vorurteilen) bei der Stellenbesetzung. So geschehen etwa in den größten Orchestern der Welt die durch blind auditions, also Vorspielen hinter einem Vorhang, die Musik und nicht die musizierende Person in den Fokus stellten, wodurch der Frauenanteil beispielsweise von 0 in den 1960er Jahren auf heute 50 Prozent in den großen amerikanischen Orchestern angestiegen ist. Ursächlich für den geringen Frauenanteil in den Orchestern waren nicht etwa mangelndes Können oder Wollen, sondern die Bilder und Annahmen, die die Entscheidungsträger von Frauen für diese Positionen hatten. Die strukturelle Veränderung – in dem Fall ein Vorhang – machte den Unterschied. Gleiches Potenzial für die Bestenauslese setzt eine verbindliche Geschlechterquote frei.

Und auch Männer, die bislang aufgrund fehlender Ähnlichkeiten mit Entscheidungsträgern und früheren Stelleninhabern bei Spitzenpositionen nicht berücksichtigt wurden, profitieren davon. Es nimmt also auch nicht Wunder, dass top ausgebildete Männer keine Angst vor der Quote haben und sich im Gegenteil sogar dafür einsetzen. Weil auch sie gegen Mittelmaß und Hinterzimmer-Klüngel und für mehr Qualität bei Beförderungsentscheidungen sind.

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