Digital Fluency als zentrale Mitarbeiterkompetenz fördern

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(c) gettyimages/Caiaimage/Robert Daly
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Technikaffinität reicht nicht aus. „Digital gewandt“ sollen Mitarbeiter sein. Welche Kompetenzen brauchen sie und wie lassen sich diese im Unternehmen aufbauen?

Durch digitale Applikationen werden jeden Tag weltweit 2,5 Trillionen Byte Daten generiert – mit steigender Tendenz. Bis 2025 wächst die Datenmenge auf 163 Zettabyte an, was dem zehnfachen Wert von 2016 entspricht. Der potenzielle Nutzen dieser Datenvolumina für Unternehmen – auch Big Data genannt – ist unbestritten. Allerdings braucht es in den Unternehmen digital gewandte Mitarbeiter, die souverän im Umgang mit den neuen Technologien sind.

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Big Data ermöglicht Unternehmen, evidenzbasierte Entscheidungen zu treffen, interne und externe Risiken zu minimieren oder Prozesse zu optimieren. Darüber hinaus ermöglichen digitale Technologien konstante Konnektivität. In 60 Sekunden wurden 2017 weltweit mehr als 29 Millionen Nachrichten auf WhatsApp verarbeitet, 350.000 Tweets auf Twitter versendet, 3,8 Millionen Suchanforderungen auf Google gestellt.

Diese Veränderungen sind für Unternehmen und Mitarbeitende sowohl Chance als auch Herausforderungen. Auf der positiven Seite können Mitarbeitende zunehmend flexibel und dezentral arbeiten. Andererseits lassen digitale Kommunikationstechnologien Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben verschwimmen, wodurch Ziel-und Interessenskonflikte entstehen können. Eine zentrale Fragestellung für Unternehmen in der digitalen Transformation ist daher: Welche Kompetenzen befähigen Mitarbeitende und Organisationen, die Herausforderung der Überforderung zu minimieren, um die Chancen der Digitalisierung erfolgreich zu nutzen?

Was ist Digital Fluency?

Eine Antwort auf diese Frage liegt in der digitalen Gewandtheit von Mitarbeitenden. Digitale Gewandtheit, auch „Digital Fluency“ genannt, ist die Fähigkeit, zuverlässig angestrebte Ziele mit Hilfe von digitalen Technologien zu erreichen. Eine digital gewandte Person ist souverän im Umgang mit digitalen Technologien. Sie wendet digitale Technologien mühelos an und versteht darüber hinaus, wann und warum die Benutzung sinnvoll und angemessen ist. Digital Fluency ist daher nicht gleichzusetzen mit Technikaffinität, die lediglich eine hohe Präferenz für Technologie beschreibt.

Digital Fluency umfasst nach unserer Definition drei Kompetenzbereiche:

  1. Explizites digitales Wissen, das heißt grundlegende technische Kenntnisse, die die Anwendung digitaler Technologien ermöglichen. Ähnlich einem Benutzerhandbuch führt explizites digitales Wissen eine Person an, was im Umgang mit digitalen Technologien zu tun und wie es technisch umzusetzen ist
  2. Implizites digitales Wissen, das heißt intuitive Entscheidungsfindung im Umgang mit digitalen Technologien. Intuitiv entscheiden digital gewandte Individuen, ob eine analoge oder digitale Herangehensweise zielführender ist oder welche Technologien in welcher Prozessphase angewendet werden sollten
  3. Digitale Selbstwirksamkeit, das heißt die innere Überzeugung, dass man tatsächlich die nötige Kompetenz besitzt, angestrebte Ziele mit Hilfe von digitalen Technologien zu erreichen. Individuen, die ihre eigene digitale Leistungsfähigkeit positiv beurteilen, haben stärkere Intentionen, digitale Technologie zu benutzen

Digital Fluency in Unternehmen fördern

Wie lässt sich nun Digital Fluency als eine Kernkompetenz in Unternehmen aufbauen? Aufgrund der Mehrdimensionalität des Konstruktes erscheint ein Vorgehen im Rahmen des Personalmanagements und insbesondere der Personalentwicklung mit einer dreistufigen Zielsetzung sinnvoll:

  1. Eine digitale Infrastruktur aufbauen: Explizites Wissen kann vor allem durch den Aufbau einer digitalen Infrastruktur innerhalb eines Unternehmens gewährleistet werden. Eine digitale Infrastruktur beginnt mit der Bereitstellung digitaler Technologien und umfasst darüber hinaus ein umfangreiches Trainings- und Unterstützungsangebot. Mitarbeitende haben somit Zugang zu digitalen Technologien und erlernen durch Instruktionen ihre technische Anwendung.
  2. Eine Kultur der spielerischen Exploration aufbauen: Zentral für den Aufbau von implizitem digitalen Kompetenzen ist eine spezifische Unternehmenskultur, die einen experimentellen Umgang mit digitalen Technologien erlaubt. Nur über Ausprobieren, Scheitern, Neustarten können Individuen verstehen, welches Verhalten unter welchen Umständen zum Erfolg führt. Die iterativen Lernerfahrungen ermöglichen es Individuen, akkurate Handlungsstrategien im Spannungsfeld „analog versus digital“ zu entwickeln. Das spielerische Heranführen an digitale Technologien fördert somit die Entstehung von implizitem digitalen Wissen.
  3. Digitale Selbstwirksamkeit durch Empowerment steigern: Um Ihre digitale Selbstwirksamkeit zu steigern, sollten Mitarbeitende schließlich durch Ihre Führungskraft gefördert und unterstützt werden. Das kann am besten durch „Empowering Leadership“ geschehen, das heißt, Macht und Verantwortung mit Mitarbeitenden zu teilen und ihren Grad an Autonomie und Verantwortung zu erhöhen. Mitarbeitende werden so durch Ihre Führungskräfte befähigt, neue Technologien selbständig und autonom zu testen und nach Bedarf auch weiter zu entwickeln. Folglich schafft Empowering Leadership den notwendigen strukturellen und psychologischen Rahmen für positives Kompetenzerleben und erhöht somit die digitale Selbstwirksamkeit.

Ausblick – den Digitalen Wandel erfolgreich bewältigen

Für Unternehmen und Führungskräfte sollte der digitale Wandel nicht nur als technische Herausforderung verstanden werden, sondern auch die Kompetenzen der Mitarbeitenden in den Fokus genommen werden. Nur mit digital gewandten Mitarbeitenden, die über ein hohes explizites und implizites Wissen und gleichzeitig auch über eine digitale Selbstwirksamkeitsüberzeugung verfügen, kann es gelingen, den digitalen Wandel erfolgreich zu bewältigen. Unternehmen sollten deshalb systematisch in die Entwicklung dieser digitalen Kompetenzen bei Ihren Mitarbeitenden investieren.

Publikation:
Zimmermann, S.; Kunze, F.: Digital Fluency – eine Metakompetenz der Zukunft (2018). In: Schwuchow, K. & Gutmann, J.: HR-Trends 2019: Strategie, Digitalisierung, Diversität, Demografie. Haufe.

 

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