Teilen auf
Viel ist derzeit die Rede von New Work. Nicht wenige Unternehmen wollen den Trend mitgehen und Mitarbeitern mehr Verantwortung und Autonomie geben. Dabei darf nicht nur auf strukturelle Veränderungen geschaut werden.
New Work ist das große Trendthema in der heutigen Personalszene. Der Begriff wird sehr unterschiedlich verwendet und viele verschiedene Maßnahmen werden unter dem Label in Unternehmen verwirklicht. Als minimaler Konsens gilt, dass es sich bei New Work besonders um Maßnahmen handelt, die die Demokratisierung von Organisationen und die Ermächtigung der Mitarbeiter zum Ziel haben. Zeitschriften veröffentlichen zum Thema New Work Sonderhefte, soziale Netzwerke loben Preise aus und die Personalverantwortlichen vieler Unternehmen spüren einen starken Veränderungsdruck. Das ist gut so, denn der extreme Wissenszuwachs, die Digitalisierung, die Globalisierung und der demografische Wandel führen zu einem Hochgeschwindigkeitswandel in der Arbeitswelt, der für viele Unternehmen mit klassisch hierarchischen Organisationsstrukturen kaum zu bewältigen ist. Gleichzeitig scheitern viele Maßnahmen oder produzieren heftige Nebenwirkungen. Zappos zum Beispiel, das amerikanische Pendant von Zalando, führte Holacracy ein und vier Wochen später hatten 14 Prozent der Belegschaft gekündigt.
Was sind die Probleme?
Viele Maßnahmen, die das Label New Work erhalten, werden ohne konkrete und überprüfbare Ziele eingeführt. So wird ein Unternehmen wie ein Haus entkernt, ohne zu wissen, wie die Innenräume später aussehen sollen. Schnell ist eine Wand abgerissen, die tragend war. Ein anderes Problem besteht darin, dass sich die meisten Maßnahmen ausschließlich auf die Veränderung der Strukturen der Organisationen konzentrieren. Zum Beispiel werden Hierarchieebenen entfernt und eine Organisation verflacht. Für viele Mitarbeiter wirkt das befreiend und neue Kräfte werden freigesetzt. Andere verlieren ohne Führungskräfte einen wichtigen Orientierungspunkt und erleben eine Dauerpolitisierung in ihrem Arbeitsumfeld. Denn nicht alle Führungskräfte sind krankhafte Kontrollfanatiker, die ihre Mitarbeiter bei der Arbeit behindern, sondern sie beraten, coachen und motivieren ihre Teams. Unternehmen sollten daher, wenn sie Maßnahmen initiieren, nicht nur das strukturelle sondern auch das psychologische Empowerment ihrer Mitarbeiter berücksichtigen.
Psychologisches Empowerment setzt sich aus vier Wahrnehmungen zusammen. Es handelt sich um das Erleben von Bedeutsamkeit, Kompetenz, Selbstbestimmung und Einfluss im Beruf. Menschen, die sich psychologisch empowert fühlen, erleben ihre Tätigkeit als sinnvoll und trauen sich ihre Arbeitsaufgaben zu. Sie nehmen Autonomie wahr und sind überzeugt, dass ihre Arbeit etwas bewirken kann. Diese subjektiven Interpretationen der Arbeitsrealität ergeben zusammen ein besonderes Gefühl der intrinsischen Motivation, was zu mehr Proaktivität führt.
Ein großer Vorteil des psychologischen Empowerment-Ansatzes ist, dass er seit seiner Einführung von Gretchen Spreitzer, Managementprofessorin an der Universität von Michigan, im Jahr 1995 eine rege Forschungsaktivität stimuliert hat. 2011 lagen schon so viele Studien vor, dass die Konsequenzen von psychologischen Empowerment statistisch über mehrere Studien hinweg zusammengefasst werden konnten. Die Ergebnisse zeigen, dass sich psychologisches Empowerment positiv auf die Arbeitszufriedenheit, die Bindung an das Unternehmen und die Leistung der Mitarbeiter auswirkt. Neuere Forschungen an meiner Professur zeigen zudem, dass auch mehr Innovationsverhalten, der Wunsch nach einem späteren Renteneintrittsalter sowie eine geringere Depressionsneigung aus mehr psychologischem Empowerment resultieren. Gesunde und gebundene sowie innovative und leistungsstarke Mitarbeiter, das sind Faktoren, die sich viele Unternehmen von der Demokratisierung der Unternehmensstrukturen wünschen. Deshalb sollte psychologisches Empowerment die Zielmarke für Maßnahmen im Bereich New Work sein.
Überprüfbare Zielmarken
Die Berücksichtigung von psychologischem Empowerment bietet sich zusätzlich an, weil es in weniger als fünf Minuten messbar ist. Ein Fragebogen liegt vor, der auch deutschsprachig normiert ist. Vor der Maßnahme wird der Ist-Zustand gemessen. Durch die Norm ist es möglich, die Ergebnisse mit einer repräsentativen Stichprobe zu vergleichen. Nach der Durchführung der Maßnahme wird das Empowerment-Erleben erneut getestet und geprüft, ob es sich gesteigert hat. Die Erhöhung des psychologischen Empowerments taugt so zur überprüfbaren Zielmarke. Ein weiterer Vorteil ist, dass viele zunächst nicht erklärbare Ergebnisse in der Praxis nachvollziehbar werden. Die vier Facetten von psychologischem Empowerment sind subjektive Interpretationen der Realität. Deswegen kann zum Beispiel die Einführung von agilen Teams, je nach Bedürfnissen, Persönlichkeitsfaktoren und Kompetenzen der Mitarbeiter aber auch abhängig von den Rahmenbedingungen der Einführung, in einem Team zu mehr und in einem anderen Team zu weniger psychologischem Empowerment führen. Ein weiteres Plus ist, dass nicht nur die Konsequenzen ausführlich erforscht wurden, sondern auch die Prädiktoren.
Wir wissen, dass das psychologische Empowerment der Mitarbeiter durch Personalentwicklungsmaßnahmen und gezielte Personalauswahl optimiert werden kann. Moderne aber auch manche klassischen Arbeitsgestaltungsmaßnahmen (zum Beispiel job enrichment, Arbeitszeitautonomie oder teilautonome Gruppen) helfen dem Empowerment-Erleben genauso wie eine Empowerment-Kultur im Unternehmen. Auch wissen wir, dass die radikale Abschaffung von Führung nicht zwingend zielführend ist. Führungskräfte müssen aber in einer Organisation, die nicht aus Hierarchien, sondern dynamischen Netzwerken besteht, anders als früher führen. Sie helfen den Mitarbeitern, Sinn zu erfahren und bauen zu allen Mitarbeitern gute Beziehungen auf. Sie entwickeln, ermächtigen, beteiligen und berücksichtigen die Mitarbeiter individuell. Die Führungskraft dient den Mitarbeitern und nicht umgekehrt. Auch zeigen unsere Forschungsergebnisse, dass nur Führungskräfte, die sich selbst als empowert erleben, ihre Mitarbeiter empowern können.
Wenn also Maßnahmen im Bereich New Work durchgeführt werden, die die Demokratisierung des Unternehmens und die Ermächtigung der Mitarbeiter fördern sollen, so darf nicht nur auf das strukturelle, sondern es muss auch auf das psychologische Empowerment geachtet werden. Damit rücken die Menschen und ihre individuellen Perspektiven in den Mittelpunkt der Veränderung. Die Mitarbeiter werden nicht zu passiven Objekten reduziert, sondern zu aktiven Beteiligten des Wandelns. Mehr psychische Gesundheit, mehr Innovation, mehr Leistung und weniger Fluktuation sind die besten Argumente für diesen Weg.
Von Carsten C. Schermuly ist kürzlich im Haufe-Verlag erschienen: “New Work – Gute Arbeit gestalten: Psychologisches Empowerment von Mitarbeitern”.
