The Dark Side of Leadership

Schlechte Führung ist ein schwer zu fassendes Phänomen. Wie können Personaler für mehr Gerechtigkeit sorgen?
Darth Vader gilt als einer der größten Bösewichte der Filmgeschichte. Zuerst war er Jedi-Ritter im Star-Wars-Kosmos, gehörte zur hellen Seite der Macht. Er wechselt jedoch aus Enttäuschung und Angst zur dunklen Seite und trifft erst Jahre später auf seinen Sohn, den Jedi-Ritter Luke Skywalker. Der dunkle Lord wechselt am Schluss doch noch auf die gute Seite und rettet Luke vor dem Imperator. Foto: © unsplash / María Ten

Schlechte Führung ist ein schwer zu fassendes Phänomen. Die Entscheidung darüber, was gut und was schlecht ist, ist höchst subjektiv. Miese Chefs stellen ihre Mitarbeiter vor zahlreiche Hürden. Wie können Personaler für mehr Gerechtigkeit sorgen?

Herr Weibler, beinahe jeder Mensch hat schon Erfahrungen mit schlechten Chefs gemacht. Sie auch?
Jürgen Weibler: Ich erinnere mich noch an einen Trainer in meiner Jugendzeit, der mir immer Hoffnung auf einen Einsatz machte. Ich blieb aber auf der Ersatzbank. Mein Befinden scherte ihn nicht das Geringste. Er schien sogar Gefallen daran zu finden, dass ich mich grämte. Ich habe den Verein verlassen und wurde Stammspieler bei einem anderen Spitzenverein.

Wie definieren Sie ein so schwer zu fassendes Phänomen?
Bei Bad Leadership, also schlechter Führung, geht es, wie sich in meinem Beispiel zeigt, nicht um einzelne Ausfälle, sondern vielmehr um gehäuftes, systematisches unethisches Verhalten. Die Erscheinungsformen sind natürlich zeit- und kontextabhängig, obwohl eine Führung, die den eigenen Vorteil auf Kosten anderer sucht, noch nie goutiert wurde. Heutzutage wird schlechte Führung vor allem medial stärker thematisiert. Allerdings haben wir keine exakten Daten dazu, wie sich eine schlechte Führung innerhalb der letzten einhundert Jahre empirisch verändert hat. Es bleibt deshalb eine Frage der Wahrnehmung und der eigenen Erfahrung: Wie stark wird das Problem thematisiert? Was wird in einer Gesellschaft als zumutbar erachtet?Welche Bewertungskriterien sind aktuell?

HRM Cover Hürden 2020

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Die bekanntesten dunklen Wesens­züge von Menschen werden unter dem Begriff „Dunkle Triade“ zusammen­gefasst.
Genau, es handelt sich um Narzissmus, subklinische Psychopathie und Machiavellismus. Subklinische Psychopathen sind gefühlslos in Bezug auf das Schicksal anderer. Ihre Intelligenz funktioniert jedoch sehr gut. Sie verfügen über ein exzellentes Wissen darüber, was wichtig ist, um Menschen zu beeinflussen. Der Narzisst ist im Vergleich zum Psychopathen auf andere angewiesen. Um seinen Glanz zu mehren, braucht er ihre Bewunderung. Der Machiavellist stärkt seine Macht ohne Moral. Die drei Eigenschaften der Dunklen Triade können natürlich auch korrelieren.

Diese Schnittmenge gilt gemeinhin als die Essenz des Bösen. Ist diese Aufschlüsselung ein Versuch, Fehlverhalten messbar zu machen?
Wir müssen natürlich vorsichtig sein, weil wir uns in einem Bereich bewegen, der sich schwer messen lässt. Es gibt kaum verlässliche Studien. Vieles ist Alltagsbeobachtung. Gesichert ist aber, dass in Gemeinschaften einige wenige genügen, um eine Kultur zu zerstören oder eine Gemeinschaft zu entsolidarisieren. Sie vergiften die Atmosphäre.

Weshalb werden narzisstische Chefs aber dennoch oft als effektiv wahrgenommen?
Das macht die Sache so gefährlich: Wenn Narzissten in Gänze ineffektiv wären, würden sie nicht Karriere machen. Sie begeistern, können Teamleistungen für kurze Zeit extrem steigern, setzen hohe Ziele und sanktionieren Mitarbeiter knallhart, die ihre Ziele verfehlen. Das kann für die Organisation kurzfristig erfolgversprechend sein, sofern sich keine Widerstände formieren. Das ist auch kein neues Phänomen: Wir müssen nur die ausbeuterischen Lieferketten betrachten, in denen Unternehmen durch niedrige Einkaufspreise die Produktpreise drosseln und damit anderen noch mehr Arbeit aufbürden. Sie folgen der gleichen Logik. Hinzu kommt, dass häufig eine überholte heroische Führung gepriesen und damit Bestehendes zementiert wird. Viele Menschen interessieren sich kaum für die Voraussetzungen und Rahmenbedingungen des Erfolgs.

Weshalb gibt es immer mehr Bad Leader?
Das liegt womöglich an der immensen Arbeitsverdichtung und dem überbordenden Erfolgsdruck, der auf den Teams und Organisationen liegt. Erholungsphasen werden in der heutigen Arbeitswelt nicht mehr zeitlich einkalkuliert. Effizienzgewinne werden nicht genutzt, um Mitarbeitern eine Verschnaufpause zu geben, sondern um ihnen noch mehr abzuverlangen. Das heißt im Umkehrschluss: Sie können so gut arbeiten, wie sie wollen, sie gewinnen nichts. Das begünstigt Bad Leadership.

Welche Folgen hat das?
Entgegen der großen Erzählung, irgendwann würde sich alles rächen, sehen Mitarbeiter, dass die Menschen, die auf Kosten anderer nach vorne gehen, oftmals munter weiter reüssieren. Es kommt dann leicht zur Ernüchterung und vermehrt zu Bad Leadership. Hinzu kommt, dass wir uns an das gewöhnen, was schlecht ist: Es ist ein schleichendes Gift, das uns suggeriert, dass es sich um normale Verhältnisse handelt. Dabei ist es nicht normal, bis an seine Grenzen zu gehen und sich nie zu erholen.

Wird sich daran etwas ändern?
Nur wenn sich die Rahmenbedingungen ändern. Ich habe die Hoffnung, dass die jüngere Generation das zumindest einschränken kann, weil dort die Bereitschaft, alles hinzunehmen, beispielsweise Hierarchien zu akzeptieren, nur weil formal eine da ist, geringer ist.

Die jüngere Generation lebt eher den New-Work-Zeitgeist, der getragen wird von Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe. Trägt agiles Management dazu bei, dass es mehr Good Leader gibt?
New Work hat gute Ziele, aber es sind am Ende Ideen, die von den meisten aufgegriffen werden, weil sie eine Funktionalität für heutige Produktionsweisen haben. Das Konzept der Agilität, gerne in diesem Kontext eingeworfen, hilft uns also erst einmal nicht weiter. Sie ist keine Antwort auf die Arbeitsdichte der heutigen Zeit und bedeutet nur, dass wir schneller und flexibler auf Kunden reagieren können. Der Kunde wird zum Boss.

Wer in flachen Hierarchien aufsteigen möchte, muss für sich werben, sichtbar sein, Versprechen geben. Manche behaupten, für Narzissten sei der Unbossing-Trend wegen ihres Charismas und Netzwerktalents von Vorteil. Wie sehen Sie das?
Narzissten finden überall ihren Nährboden. Sie haben die Fähigkeit, sich veränderten Bedingungen anzupassen. Flache Hierarchien sind dabei zusätzlich vorteilhaft, weil Narzissten sehr einnehmend sind und sie dort, wo Netzwerke die Arbeitsformen bestimmen, möglicherweise noch besser agieren können. Auf der anderen Seite sind die Offenbarungsmechanismen jedoch besser geworden: Durch vernetzte Kommunikation kann Fehlverhalten viel schneller und auch retro­spektiv offengelegt werden.

Inwiefern tragen Mitarbeiter eigentlich selbst zur zerstörerischen Führung bei?
Es gibt Menschen, die Bad Leadership aus den verschiedensten Motivationen begünstigen können: Zum einen herrscht oft schiere Angst vor dem Aufbegehren, weil das zu Schikane oder Kündigung führen kann. Zum anderen gibt es jene, die stillhalten in der Hoffnung, dass alles wieder vorbeigeht. Dann gibt es einen großen Teil an Mitarbeitern, die versuchen, davon zu profitieren, indem sie den Chef unterstützen. Es gibt außerdem viele Menschen, die Gehorsamen, die es gewohnt sind, Autoritäten zu folgen. Sie haben das ein Leben lang so gelernt.

In Ihrem Buch führen Sie HR als mögliche Rachegöttin gegen destruktive Leader an. Wie kann HR etwas gegen schlechte Führung unternehmen?
Solange in vielen Unternehmen ein Profit-at-all-costs-Denken von HR gefordert wird, sehe ich erst einmal kein natürliches Korrektiv. HR akzeptiert die Vorgaben, versucht, sie umzusetzen. In diesem Sinne ist die eigentlich wünschenswerte Tendenz, ass der Personaler Business Partner wird, gefährlich.

Was sollte HR also tun?
HR sollte als Erstes die Belastungssituation durch Arbeitsverdichtung verstehen und daraus die richtigen Schlüsse ziehen. Wenn das nicht gelingt, passiert gar nichts. Zweitens sollte definiert sein, wie Grenzüberschreitungen zu ahnden sind. Dann muss Personalentwicklung wieder ganzheitlicher verstanden, variable Vergütungssysteme müssen kritischer beäugt werden.

Kann man im Recruiting schon die dunklen Seiten einer künftigen Führungskraft erkennen?
Begrenzt. Am besten wäre es, wenn Personaler wüssten, wie sich die Führungskraft bei ihrem vorherigen Arbeitgeber verhalten hat – da hat HR natürlich ein Datenzugriffsproblem. Hinzu kommt, dass man die Zeugnisse vergessen kann, weil sie durch die enorme Arbeitsverrechtlichung kaum aussagekräftig sind. Was HR zumindest professionalisieren würde, wäre der Einsatz von validen Persönlichkeitstests wie dem Freiburger- oder dem NEO-Persönlichkeitsinventar. Es gibt aber auch Skalen zur fokussierten Messung problematischer Persönlichkeitszüge, beispielsweise einer Machiavellismus-Neigung. Ergänzende Gespräche mit geschulten Diagnostikern würden den vielfach aussagelosen Auswahlprozess gerade bei Spitzenführungskräften beleben.

Was können Personaler bezogen auf den Unternehmensalltag tun?
Die Personalabteilung sollte sich dafür interessieren, wie die Führungsbeziehungen im Unternehmen ablaufen, und bei guten und schlechten Ergebnissen wissen, wie sie erzielt wurden. Dafür kann man standardisierte Verfahren zur Messung des Führungsverhaltens verwenden. Noch wichtiger sind Mitarbeitergespräche, auch bei Fortgängen, um Atmosphären erfassen zu können und Hinweise aufzunehmen. Transparenz über Verhalten und Kommunikation ist ein Gegengift für machiavellistisch motivierte Führungskräfte, denn sie brauchen einen mikropolitischen Dunkelbereich, in dem sie agieren. Außerdem sollte HR sich für die Lebenssituation der Führungskräfte interessieren, ihnen Coachings und Hilfe anbieten, wenn sich die Führungskraft in eine falsche Richtung verändert.


Bad Leadership

Lange Zeit galt das Interesse der Leadership-­Industrie der erfolgreichen Führungskraft, dessen Wesen gemeinhin als gut eingestuft wurde. Das spiegelt sich durch aktuelle Trends wie achtsame, bescheidene, dienende, spirituelle oder ethische Führung wider. Um die Jahrtausendwende wandelte sich der Blick auf Führung im Zuge publik gewordener Unternehmensskandale rund um Arcandor, Siemens, Volkswagen oder Deutsche Bank.
Das Phänomen Bad Leadership gewinnt seit längerem an Bedeutung und spiegelt sich in einer Vielzahl an Begrifflichkeiten wider wie toxische Führung, destruktive Führung, negative Führung oder ausbeuterische Führung. Aufgrund der vielfältigen Ansätze gibt es bislang keine einheitliche Definition des Phänomens. Hinzu kommt, dass Bad Leadership kein objektives Faktum ist, sondern es sich dabei letztlich um eine Wertung handelt, die je nach Betrachter wie Betrachtungszeitpunkt unterschiedlich ausfallen kann. Grundsätzlich lässt sich Bad Leadership als ein zumeist bewusstes oder gar beabsichtigtes schädliches Verhalten einer Führungskraft gegenüber Mitarbeitern bezeichnen. Für die Organisation ist eine solche Führung interessanterweise bisweilen förderlich, wenn sie zulasten Dritter ihren kurzfristigen Erfolgszielen dient.

Ausprägungen des Bad ­Leadership:

  • Tyrannisch ist ein Führungsverhalten, bei dem Unternehmensziele auf Kosten der Mitarbeiter erreicht werden.
  • Unterstützend-disloyal ist ein Führungsverhalten, das auf kameradschaftliche Beziehungen mit den Geführten ausgerichtet ist und im Zuge dessen die Verfolgung organisationaler Ziele vernachlässigt. Oft verfolgen solche Chefs ihre ganz eigene Vision, von der sie glauben, sie sei auch im Sinne der Organisation.
  • Entgleistes Führungsverhalten zeigen jene, die sowohl gegen die Mitarbeiterziele als auch gegen die Organisationsziele arbeiten. Solche Führung führt zu massiven Spannungen und Konflikten innerhalb der Teams, die ihre Aufgaben nicht mehr erfüllen können.
  • Typische Ausdrucksformen des Laissez-faire-Führungsstils sind die Verweigerung oder Verschiebung von Führungsentscheidungen, geringes Interesse an Zielen und nahezu kein Kontakt mit den Mitarbeitern.
  • Ausbeuterische Führungskräfte üben Druck auf die Mitarbeiter aus oder manipulieren sie, um egoistische Interessen bestmöglich durchzusetzen.

Sie meinen, wenn der Good Leader zum Bad Leader wird?
Ganz genau, da kann HR nur versuchen, diese Veränderungen zu entdecken und abzufedern. Insbesondere sollte es keine Beförderungssysteme geben, in denen diejenigen, die Erfolg haben, automatisch befördert werden. Bei Google finde ich gut, dass das Team eine Empfehlung geben muss, ob eine Führungskraft auch für höhere Positionen infrage kommt, ob sie also dem Team gegenüber verantwortungsvoll und integer agiert hat. Welche Management- und Personal­entscheidungen hat sie getroffen? Gab es Entscheidungen oder ein Verhalten, die der- oder diejenige zum eigenen Nachteil und zum Wohle anderer getroffen hat? Diese Kategorien müssen aufgewertet werden.

Wenn jedoch der CEO ein Bad Leader ist, hat HR keine Chance, oder?
Ja, das ist eine unauflösbare Situation. Nur das, was der Person nützt oder ihr nicht schadet, hat Aussicht auf Zustimmung. Aufsichtsrat oder Board werden gemeinhin bei Bad Leadership erst dann hellhörig, wenn die Zahlen schlecht werden, Verfehlungen medial wirksam berichtet werden oder die Person aus anderweitigen Gründen bereits Glaubwürdigkeit verloren hat. Es gibt im Leben eben Situationen, in denen man als Einzelner nichts mehr ausrichten kann, dann sollte man das Schiff verlassen, sonst geht man moralisch mit unter.


Jürgen Weibler, BWL-Professor an der Fernuni Hagen
Jürgen Weibler © Kenzo Volgmann

Zum Interviewpartner:

Jürgen Weibler ist Professor für Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Personalführung und Organisation an der Fernuniversität in Hagen. Nach der Promotion arbeitete er zunächst als Unternehmensberater, habilitierte an der Universität St. Gallen und wurde Forschungsleiter des dortigen Instituts für Führung und Personalmanagement.

Er verantwortet gemeinsam mit seiner Tochter die Internetplattform „Leadership Insiders“ und ist neben Thomas Kuhn Co-Autor des Buchs „Bad Leadership. Von Narzissten & Egomanen, Vermessenen & Verführten. Warum uns schlechte Führung oftmals gut erscheint und es guter Führung häufig schlecht ergeht“.