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Eine neue Studie zeigt: Spaß bei der Arbeit ist nicht einfach „nice to have“ – sondern ein essenzieller Erfolgsfaktor.
„Was verdirbt Ihnen die Arbeitsfreude?“ Diese Frage habe ich mehr als 900 Menschen, die meisten davon Manager in deutschen Unternehmen, im Rahmen einer Studie gestellt. Konkret wollte ich wissen, welche Faktoren aus einer Liste von 30 Arbeitsfreude-Bremsern die Menschen mehr oder weniger stark belasten. Außerdem habe ich errechnet, welche dieser Einflussgrößen in Zusammenhang stehen mit Kennzahlen wie der Wechselabsicht oder Bereitschaft, die eigene Organisation als Arbeitgeber weiterzuempfehlen.
Pain Point: Führung
Über die gesamte Stichprobe hinweg mokieren sich die Befragten am stärksten über einen Mangel an Ressourcen (Budget, Mitarbeiter etc.) zur Erledigung der eigenen Aufgaben. Dies ist nachvollziehbar in kompetitiven Umfeldern. Auf einem deutlichen zweiten Platz beklagen die Teilnehmer einen Mangel an attraktiven Karriereperspektiven. Dies kann durchaus eine korrekte Einschätzung der Situation sein. Die Erfahrung des Autors zeigt allerdings, dass dieser Faktor – gerade in großen, diversifizierten Organisationen – auch einem Mangel an aussagekräftigen Informationen geschuldet ist. Mangels einheitlicher Informationssysteme bleibt das Gros der verfügbaren Karriereoptionen je nach Standort, Sparte oder Funktion unsichtbar – auch nach innen.
Auf den Plätzen drei bis fünf versammeln sich Faktoren, die sich der Führung durch den direkten Vorgesetzten zurechnen lassen. Viele der befragten Personen haben wenig Vertrauen in die oberste Leitungsebene ihrer Organisation. Da Menschen unterhalb der Top-Management-Ebene jedoch nur selten direkten Kontakt mit diesen Funktionsträgern haben, wird das Bild von ihnen medial, vor allem aber auch via Hörensagen geprägt. Sprich: Die Wahrnehmung der Top-Ebene wird dadurch geprägt, wie der eigene Vorgesetzte über diese Personen denkt – und redet. Auf diesen Punkt folgen zwei Klassiker – hinlänglich bekannt, aber offensichtlich schwer zu verändern:
Ein Großteil der Stichprobe beklagt sich über zu wenig Feedback seitens ihrer Vorgesetzten. Überraschend: Der Wunsch nach konstruktiv-kritischem Feedback liegt noch vor dem Bedürfnis nach Lob und Wertschätzung. Menschen brauchen ihre „Streicheleinheiten“ – aber sie haben auch den Wunsch nach Wachstum und Ausbau ihrer Fähigkeiten. Erst auf den Plätzen sechs und acht geht es ums liebe Geld, zum einen die (fehlende) Zufriedenheit mit dem aktuellen Gehalt, zum anderen die Chance auf Gehaltsentwicklung. Alle weiteren Platzierungen finden Sie im Studienbericht.
Das Arbeitsleben ist (k)ein Ponyhof
Die Tatsache, dass ein Arbeitsfreude-Bremser quantitativ beständig auftritt, heißt jedoch nicht zwingend, dass dieser auch eine besonders hohe qualitative Relevanz hat. Es ist zum Beispiel denkbar, dass ein Störfaktor oft auftritt und gerade deswegen psychologisch abgewertet, quasi als normal akzeptiert wird – und damit keine besonders starken Konsequenzen zeitigt. Andererseits kann es Aspekte geben, die nicht regelmäßig wahrgenommen werden – aber wenn, dann gravierende Konsequenzen mit sich bringen. Um diese Zusammenhänge herauszuarbeiten, habe ich die 30 Störfaktoren mittels sogenannter Regressionen in Beziehung mit verschiedenen Formen der Weiterempfehlungsbereitschaft gesetzt. Konkret habe ich die Menschen gefragt, inwieweit sie bereit wären, ihren Job, ihren Vorgesetzten beziehungsweise das Unternehmen als Ganzes einem guten Freund zu empfehlen. Außerdem habe ich mich nach der aktuellen Wechselabsicht erkundigt.
Hier springt ein Faktor ins Auge, der in der absoluten Betrachtung nur auf Rang 18 landet: Spaß. Spaß, oder ein Mangel desselben, ist der zweitwichtigste Einflussfaktor für die Wechselbereitschaft (auf Platz eins liegen die oben genannten Karriereperspektiven). Spaß liegt zudem auf Rang eins in Bezug auf die Weiterempfehlung des Jobs, auf Rang zwei für die Weiterempfehlung des Unternehmens und immerhin noch auf Platz drei für die Weiterempfehlung des Vorgesetzten. Wer längerfristig zu wenig Spaß bei der Arbeit empfindet, ist mit großer Wahrscheinlichkeit auf dem Absprung. Freilich kann Arbeit nicht durchgehend Spaß machen, doch die Daten zeigen, dass dieser Aspekt trotz seiner „weichen“ Natur von Führungskräften und Personalern keinesfalls vernachlässigt werden sollte. Wenn das Empfinden von Spaß während der Arbeit so zentral ist, lässt sich ergänzend fragen: Wie kommt er denn hinein in die Arbeit – der Spaß?
Zur Beantwortung dieser Frage habe ich eine weitere Regression berechnet, diesmal mit dem Aspekt „Spaß bei der Arbeit“ als Zielvariable. Die drei wichtigsten erklärenden Faktoren sind: 1) Mangel an Stärkenorientierung; 2) Mangel an Sinnerleben; 3) schlechte Atmosphäre unter den Kollegen. Der letztgenannte Punkt ist selbsterklärend: Wenn ein Mensch sich regelmäßig von den Kollegen genervt fühlt oder einfach keinen Zugang zu den anderen findet, dann geht am Ende auch der Spaß von Bord. Interessanter wird es beim Blick auf den Faktor an zweiter Position. Die Analyse zeigt, dass die Empfindungen von Spaß und Sinn bei der Arbeit sehr eng miteinander verbunden sind. Was wenig Spaß macht, empfinden wir nur schwerlich als sinnstiftend – und umgekehrt.
Die mit Abstand wichtigste Einflussgröße auf das Erleben von Spaß ist allerdings eine ausgeprägte Stärkenorientierung. Menschen, die den größten Teil ihrer Arbeitszeit mit Aufgaben verbringen dürfen, die nah an ihren (gefühlten) Stärken liegen, werden zudem mit einem deutlichen Plus an Arbeitsfreude belohnt. Dies ist insofern bedenklich, als dass ich in einer früheren Studie feststellen konnte, dass es den meisten Vorgesetzten offenbar recht schwerfällt, die Stärken ihrer Mitarbeiter zu erkennen – und deren Aufgaben entsprechend anzupassen. Wer als Führungskraft möchte, dass die Mitarbeiter Spaß (und damit Sinn) empfinden, wird nicht umhinkommen, genauer hinzuschauen, die Mitarbeiter wirklich kennenzulernen, sie in ihrer authentischen Individualität zu erkennen.
