Agilität als Notwendigkeit

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Foto: Thinkstock / Rawpixel Ltd.
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HR-Systeme können einen wichtigen Beitrag zu mehr operativer Exzellenz und der Innovationsfähigkeit von Organisationen leisten. In vielen Unternehmen können sie jedoch diesen Ansprüchen noch immer nicht gerecht werden. Vier Prinzipien zur Entwicklung flexibler HR-Systeme und -Prozesse.

Unternehmen sind zunehmend gezwungen neben ihrer operativen Exzellenz innovativ Quellen für zukünftige Wertschöpfung zu erschließen (O’Reilly & Tushman, 2013). Dies bedeutet neben neuen Produkten und Dienstleistungen auch die Erarbeitung von Innovationen in Geschäftsmodellen, welche die gesamte Wertschöpfungslogik verändern. Generell zeigt die Forschung, dass HR-Systeme einen wichtigen Beitrag zur gleichzeitigen Erreichung von operativer Exzellenz und Innovation leisten können (Patel, Messersmith, & Lepak, 2013). Zudem tragen HR-Praktiken, die auf die Fähigkeiten, Motivation und Karriereentwicklung von Mitarbeitenden zielen, positiv zum finanziellen Ergebnis von Unternehmen bei (Delery & Gupta, 2016; Jiang, Lepak, Hu, & Baer, 2012). Jedoch zeigt die Forschung auch gerade in Bezug auf die Unterstützung von Innovation eine hohe Unzufriedenheit mit bestehenden HR-Systemen, deren administrativem Aufwand und dem „stubborn traditionalism“ mit dem Unternehmen an vielen Systemen trotz hoher Unzufriedenheit festhalten (Boudreau & Lawler, 2014).  Aussagen aus der Praxis spiegeln diese Unzufriedenheit wider:

  • Stellenbeschreibungen umfassen Aufgaben anstatt Anforderungen und Kompetenzen ohne dass das Anforderungsmanagement mit dem Recruiting-Prozess verlinkt ist
  • Im Leistungsmanagement erhalten 80 Prozent der Mitarbeitenden ähnliche Bewertungen. Statt echter Kommunikation über Leistung steht das System zur Leistungsmessung und die (erzwungene) Normal-Verteilungen im Vordergrund.
  • Zielvereinbarungen werden von Führungskräften und Mitarbeitenden gleichermaßen als Qual empfunden. Es wird über Zahlen gefeilscht ohne dass diese wirklich ergebnisrelevant sind.

Um dieser Unzufriedenheit und zukünftigen Anforderungen zu begegnen, müssen Unternehmen ihre HR-Systeme weiterentwickeln, neue HR-Systeme konzipieren und mit diesen „experimentieren“. In gleicher Weise wie Unternehmen gezwungen sind, zunehmend innovativ zu agieren, ist Innovation auch in HR-Systemen und -Prozessen notwendig. Um dies zu erreichen, geben agile Entwicklungsansätze wichtige Hinweise (Rigby, Sutherland, & Takeuchi, 2016). Anbei dazu die aus unserer Sicht wesentlichen vier Aspekte:

Prinzip 1: Menschen sind wichtiger als Prozesse und Tools

Dies bedeutet nicht Strukturlosigkeit oder Chaos, sondern die Ausrichtung von Prozessen und Tools entlang der Bedürfnisse von Mitarbeitenden anstatt der Ausrichtung von Mitarbeitenden entlang der Vorgaben von Prozessen und Tools. Die Bedürfnisse von Mitarbeitenden sollten dabei direkt in die Entwicklung einfließen. So hat beispielsweise Adobe ein neues Feedback-System auf Basis der Rückmeldungen der Mitarbeitenden auf einen Online-Blog über den davor bestehenden jährlichen Feedback-Prozess eingeführt. Cisco hat in einem HR Hackathon, in den Mitarbeitende des gesamten Unternehmens integriert waren, 105 neue HR-Lösungen (und damit Systeme und Prozesse) in 24 Stunden generiert.

HR-Herausforderung: HR muss den Mut haben, Systeme und Tools vom (echten) Bedarf und Nutzen der Organisation her aufzubauen. Damit geht einher, dass die Entscheidung wie HR-Systeme und -Prozesse zu gestalten sind, sich nicht mehr aus einem von HR moderierten Diskurs zwischen Top-Management und Mitbestimmung ergibt, sondern dass verstärkt basisaktiv unter Einbeziehung der Mitarbeitenden gedacht und entwickelt wird (schnelle Umfragen, schnelles Feedback, sofortige transparente Likes und Dislikes). Hierbei stellen die angewendeten IT-Systeme oft keine Hilfe dar, da diese auf die typische Jahressicht ausgerichtet sind. Vielmehr bedarf es moderner Smartphone Applikationen, die den kontinuierlichen Feedbackprozess sowohl zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitenden als auch zwischen Mitarbeitenden unterstützen.

Prinzip 2: Auf Veränderungen zu reagieren ist wichtiger als einen Plan zu verfolgen

Wenn sich Bedürfnisse von Mitarbeitenden ändern, sollten HR-Systeme und-Prozesse darauf schnell reagieren. Dazu muss HR diese Bedürfnisse kennen und systemisch sowie prozessual umsetzen können. Insbesondere bei der (Weiter-)Entwicklung von Geschäftsmodellen benötigen Unternehmen oftmals Mitarbeiterfähigkeiten (Competencies), die vorher nicht im Unternehmen gebraucht wurden. Der Aufbau und die Veränderung von Mitarbeiterkompetenzen stellen einen wichtigen Wettbewerbsvorteil in Unternehmen dar (Posthuma, Campion, Masimova, & Campion, 2013). Dafür müssen die relevanten Kompetenzen in den verschiedenen Stellen, Rollen und Jobfamilien bekannt sein und – wenn Unternehmen in Zukunft sich nicht auf die Administration der Kompetenzen via LinkedIn verlassen wollen – die Kompetenzen und deren Erfüllung durch flexible HR-Tools unterstützt werden. Die reine Abfrage, ob die „soziale Kompetenz“ oder die „Veränderungsfähigkeit“ auf einer Skala von 1-5 wichtig oder unwichtig sei, ist dabei sicher völlig ungenügend.

HR-Herausforderung: Für HR reicht es nicht aus, die Entwicklungen am Markt nur kontinuierlich zu beobachten und auf diese zu reagieren. Vielmehr muss ein Methodenset zur Verfügung stehen um diese Veränderungen schnell und konkret zu analysieren und zu klären, ob unter den gegebenen Bedingungen mit den gegebenen HR Systemen weiterhin erfolgreich Nutzen gestiftet werden kann. Neben dem formalen Serviceauftrag, welcher zum Beispiel die Bereitstellung von Gehalts- und Arbeitszeitabrechnungen umfasst, bedeutet dies einen konsequenten Innovationsansatz für HR um schneller und dynamischer zu werden. Dies beinhaltet die permanente Validierung als auch die kontinuierliche Weiterentwicklung und Neudefinition der HR-Systeme insbesondere im Kontext des Leistungs- und Verhaltensmanagements.

Prinzip 3: Kollaboration mit Mitarbeitenden ist wichtiger als rigide Verträge

Die Time-to-Market ist für Unternehmen erfolgskritisch – bisher jedoch meist nicht, wenn es um die Einführung von HR-Systemen geht. Da Mitarbeitende jedoch wie Kunden oftmals nur schwer ihre Bedürfnisse und Präferenzen antizipieren können, sollten Unternehmen auch in ihren HR Systemen neben konstanter Kollaboration mit Mitarbeitenden eine schnelle Prototypisierung und schnelle Machbarkeitstests anstreben.

HR-Herausforderung: Insbesondere zwischen HR, dem Top-Management als auch auf der Ebene der Mitbestimmung bedarf es dazu eines flexiblen und agilen Arbeitsmodells, welches Mitarbeitende direkt in eine schnelle Lösungsfindung einbindet. Viele Diskussionen verlaufen aktuell jedoch viel zu lang auf der Ebene der mitbestimmungsrelevanten Detailaspekte bevor die wesentlichen Eckpfeiler des Gesamtmodells überhaupt geklärt sind (beziehungsweise kommuniziert werden können). In der HR-Projektumsetzung bedarf es daher eines konsequenten Abbaus der viel zu oft geradezu zelebrierten Konflikte zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite. Es werden insbesondere System- und Modellansätze benötigt, die „lernend“ sind und bei denen es – ein Aspekt der aus Beratersicht immer wieder betont wird – absolut legitim ist, dass sich diese von Jahr zu Jahr dynamisch den Veränderungen anpassen.

Prinzip 4: Funktionierende Prototypen anstatt exzessiver Dokumentation

Machbarkeitstests sind insbesondere für die Entwicklung von funktionierenden Prototypen wichtig. In den meisten Unternehmen werden HR-Systeme und -Prozesse eingeführt, ohne deren Wirkung jemals zu prüfen und die angestrebte Ziel-Qualität abzusichern. So fehlt vielen Leistungsmanagement- und Bonussystemen die angestrebte Motivationswirkung, gleichzeitig sind die Modelle aber mit einem hohen Verwaltungsaufwand verbunden. Gerade bei der Vergabe von finanziellen Anreizen ist die empirische Evidenz der Wissenschaft bisher noch zu gering um verlässliche Aussagen darüber zu treffen, in welchen ganz konkreten Situation sie positiv oder negativ wirken. Die Wirkung hängt ab von persönlichen Faktoren, Ausbildung, Sozialisierung, Alter, Betriebszugehörigkeit, Arbeitsanforderungen, Jobniveau, Einkommensniveau und den sonstigen Erwartungen der Mitarbeitenden (Shaw, 2017) aber natürlich auch von der Vertrauenskultur und dem Leistungsklima im Unternehmen. In Teams beeinflussen beispielsweise die Teamgröße und Heterogenität der Teammitglieder zusätzlich die Wirkung von Anreizen (Garbers & Konradt, 2014). Diese Punkte zeigen, dass es bisher schwierig ist, die Wirkung von finanziellen Anreizen verlässlich vorauszusagen – ein Punkt, der beispielsweise im Forschungsprojekt IMPACT (siehe unten) adressiert wird. Fest steht, dass der oft vorzufindende Copy-Paste-Ansatz nicht funktioniert. Vielmehr bedarf es eines auf die Organisation und die Komplexität der Stellen und Rollen ausgerichteten Vergütungsrahmens, der Nachvollziehbarkeit, Anforderungs- und Leistungsgerechtigkeit in der Karriere- und Entgeltentwicklung schafft. Denn dass Leistung sich lohnen soll – bar oder unbar – ist unumstritten. Umso überraschender ist es, dass die Wirkung von Vergütungs- und Anreizsystemen und auch allen weiteren HR-Systemen so selten konsequent überprüft wird.

HR-Herausforderung: Der in den letzten Jahren vorzufindende Ansatz des Vertrauens auf die Führungskräfte und deren Umsetzung der Leistungsmanagement- und Bonussysteme führt immer weniger zum Erfolg. Dies betrifft nicht nur die Themen Zielvereinbarung, Feedback, Personalentwicklung oder Bonus. Zusätzlich ergeben sich beispielsweise durch flexible Strukturen wie agile Teams und Projektarbeit ganz neue Anforderungen an HR Systeme und Feedbackprozesse. HR muss daher viel mehr als in der Vergangenheit mit innovativen HR Systemen „experimentieren“, diese als framework zur Verfügung stellen und deren Entwicklung Schritt für Schritt vorantreiben. Dies bedeutet eine Abkehr von den bekannten Großprojekten. Daneben gehört die schnelle und zeitnahe und gleichfalls konsequente Qualitätssicherung zu den Hauptaufgaben von HR. Es kann nicht sein, dass ein Unternehmen im Rahmen eines Feedbackprozesses 16 bis 18 Monaten warten muss, bis man weiß, ob die Ergebnisse den Erwartungen entsprechen.

Fazit:

Unternehmen sind mehr denn je gefordert, sämtliche HR-Systeme und -Prozesse auf den Prüfstand zu stellen und deren Wirksamkeit datengetrieben zu evaluieren. Um vorhandene Daten zu analysieren und Prototypen von HR-Systemen und -Prozessen testen zu können, benötigt HR Kenntnisse über Untersuchungsmethoden, Statistik, Big Data Analysen und Qualitätsmanagement. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse müssen dazu beitragen, dass die HR-Tools und -Prozesse schneller und dynamischer angepasst werden können. Hierbei helfen die folgenden Prinzipien:

  • HR-Systeme und -Prozesse an den Bedürfnissen von Mitarbeitenden ausrichten.
  • HR-Systeme und -Prozesse sowie deren Aufwand und Nutzen kontinuierlich in Frage stellen, qualitätssichern und bei Bedarf dynamisch gegensteuern.
  • Mit Mitarbeitenden kollaborieren um die Entwicklungszeit von HR-Systeme und -Prozesse konsequent zu verkürzen.
  • Die Wirkung von HR-Systeme und -Prozesse kontinuierlich überprüfen und durch ebenen- oder fachbereichsspezifische Experimente weiterentwickeln.

Wenn HR diese Chance nutzt, kann HR als Wertschöpfungstreiber in einem ganz neuen Verständnis neu entstehen (Charan, Barton, & Carey, 2015): Mit hoher Akzeptanz durch die Mitarbeitenden und als echter kompetitiver Wettbewerbsvorteil für Unternehmen in dynamischen Zeiten.

Im Rahmen des Projektes IMPACT (Investigating Merit Pay Across Countries and Territories) wird die Wirkung von finanziellen Anreizen mit identischen Datenerhebungen in über 50 Ländern untersucht. Auf diese Weise wird eine Datenbasis entstehen, welche es erstmalig erlaubt, unternehmensübergreifend insbesondere die Wirkung von Erwartungen und kulturellen Unterschieden abhängig von der Höhe von finanziellen Anreizen zu untersuchen. Die Ergebnisse werden wichtige Rückschlüsse auf die Ausgestaltung und Kommunikation von Anreizsystemen geben. Für Informationen zur Teilnahme kontaktieren Sie Dr. Prisca Brosi (brosi@tum.de).